对于规划，经销商普遍都缺乏认知，存在极大的误区，这也造成其没有充分发挥出规划的价值。在他们的眼中，规划就是一些方向和目标，很“虚”，并没有特别的价值。对此，笔者认为一定要针对经销商正本清源，令其真正理解规划的内涵和价值。

规划不是目标。很多经销商都会将规划误认为是目标，有了销售目标就有了规划，这是一个典型的误解。道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第一就真能成为第一吗？我想销售额10亿元就能真的是10亿元吗？不少经销商老板会说：“我只要一个目标和结果，如何实现不管，这是销售人员需要思考的问题，否则要他们干啥？”做经销商哪有这样简单？如果行，人人都可以成为经销商了。目标不是规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。

规划不是构想。还有不少经销商会将构想当作规划，比如我们要进入中心城市，要对区域进行精耕细作，要加大力度拓展现代渠道，要强化终端陈列，要推出中高档产品，等等。实际上，这些构想都无法构成规划，因为构想只是一种愿望，而愿望不会自己实现。看起来这些愿望比较明确，但这些愿望最多只是一个方向，表面上似乎具体了，到实际操作的时候就会发现，其实什么东西都没有。

规划是途径。实际上，规划根本就不应是空洞的，任何目标、构想或愿望实际上都不是规划，规划必须是具体的、可操作的。规划其实就是一种途径，是如何去实现目标或构想的一种现实途径，就像中国当年的实现四个现代化，那只是一个宏伟的目标，并非规划，而分别在工业、农业、军事和科技上的具体措施才是规划。通过对如何实现目标或构想的途径进行分析、组合和选择，就形成了适合经销商自身的具体规划，通过这个规划，就能清晰地指导和规范整个团队去实施和执行，因此才能使整个团队的行为产生合力。

规划是方法体系。要是规划真正具有指导整体团队行为的作用，就要使规划形成一套完整的方法体系，在这个方法体系中，对整个经销商运营的各项要素都要进行系统的组合，并通过组合形成不同的实施方法。比如要实施区域市场的精耕细作，就要在规划中体现，对区域市场要进行怎样的分类？哪些区域市场适合精耕细作，而哪些区域不适合？要进行精耕细作究竟要采用哪种模式，是深度分销还是分销联合？更重要的是，当经销商的规划出来后，还需要根据规划针对资源配置进行具体规划，否则缺乏资源的规划只是“纸上谈兵”。规划并非是想象中很虚的东西，其实规划是非常实在的体系，唯有在规划上做“实”了，方能达到目标和构想上的“虚”。

另外，根据笔者对经销商的深入研究，还发现经销商在制定规划时普遍存在以下缺陷：

①缺乏专业性：规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多经销商往往都是由老板根据自己的经验和认识来做规划，这种做法的成功取决于老板对市场的了解程度、判断能力及必备的专业素质，风险很大，成败集于一人。

②成为空架子：很多经销商的规划仅仅是走形式，制定出来并不是为了真正地执行，只是表现经销商做了这方面的事，在实际工作中要么缺乏操作性，要么随意变动，要么按照经验行事，制定出来的规划根本不起作用。

③数据不准确：规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，经销商做规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成规划对实际工作的指导意义不大。

④缺乏策略性：很多经销商制定的规划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中存在营销推广方向的严重问题，没有做正确的事。

⑤缺乏系统性：就是整个规划缺乏整合，各个部分各自为战，没有在整体的营销策略思路和目标下做事，对经营活动的轻重缓急把握不准，实际工作中经常发生冲突，资源利用不合理，对突发事件也无法有效应对。

以上问题使经销商的规划无法真正产生有效的指导作用，反而被有的经销商认为规划没用，其实是经销商自身不得其法罢了。