Y公司采用了合伙人机制，每位合伙人独立负责一个独立经营核算的团队，团队规模大小从五六人到二十多人，根据其团队所承担的经营指标高低而定（在承诺一定的经营指标的情况下，合伙人可以外部招聘或内部调配补充一定数量、一定层级的人才），合伙人需要承担本团队相应的人工成本，经营指标越高，他可以带领团队的人数越多。

同时，合伙人团队所做的项目要满足一定的毛利率要求，经营指标达到了，毛利率也达标了，才能够获得一定比例的项目提成，以及超额奖；合伙人对于项目提成、超额奖有在团队成员内部的分配权。这样，合伙人团队就被充分激活了，只要项目赚钱、公司赚钱，合伙人团队就可以赚钱。同时，公司可以不断扩展合伙人的队伍，形成经营上的多台“引擎”推动的效果。

Y公司对合伙人团队开始时只设置了签约收入指标奖，后来发现导向过于单一，合伙人都奔着签约指标而去，而交付与回款进度滞后，于是就对激励机制进行了调整，从签约收入、交付进度、回款额度三个方面分别进行了一定比例的激励，实现了三者的均衡牵引。

另外，为了进一步提升合伙人对项目选择、项目盈利性的关注，增加激励强度，Y公司还试行了合伙人跟投机制，让合伙人的切身利益与组织的利益捆绑在一起。