人员成本的浪费中，对企业危害最大的，主要表现在两个方面，一是不作为，二是起反作用。

很多企业都曾经出现过这样的问题：招了一批所谓的“业务精英”，这些“精英”自视在大企业做过，自我感觉大企业的成功是他一手创造出来的，他们到了新企业后，以“救世主”自居，到了企业后这也不听那也不听、这也不干那也不干，除了拼酒吹牛以外根本就不务正业。最后原有的营销战略得不到执行而没有效果，而“精英”的那套也没有业绩。

这些“救世主”混了两个月后为了维护自己的面子和利益，开始串联其他的员工，大做反面工作——业绩不好是因为公司的价格太贵了、广告太少了，所以经销商不认可；公司的差旅补助太少了、工资提成太低了，所以大家没有积极性——经销商不认可、业务员没有积极性，业绩不好当然就很正常了。

在这种思维的影响下，一个企业的大染缸也就产生了，只要这批人不走，无论你后面再招到什么样的业务员，大部分的业务员进了这个团队，就会像进了大染缸一样，出来时全都变黑了。

笔者在为某公司做顾问时，曾经就碰到过这样的问题：业务人员回到公司都是心存抱怨，大家不以无能为耻而以找借口为荣，大家心安理得地靠基本工资混饭吃。笔者发现这种情况后，建议公司老总忍痛砸染缸，不换思想就换人，除了三个还能挽救的员工外，其他的一次性清退，最后团队重组后，虽然很多都是新手，但因为执行力强，在公司统一的招商模式下，基本上平均每个业务员每月都能开发一个新客户。

在企业的经营管理过程中，我们很容易碰到类似的现象，如果一个企业不敢下定决心铲除这些“染料”，自然也就会因为这些“染料”而付出更大的代价。

 

实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？

 

H公司为了提升团队的销售能力，从行业某大企业高薪挖来了四个“业务高手”，这些“高手”吹嘘着跟经销商的关系如何如何，把老板吹到了云端上。因为是高手，所以要求也不一样，下了市场后，要他们汇报工作、填写报表基本都是应付了事。老总亲自打电话，“高手”一个个说“咱不搞那些虚的，用业绩说话”。老总没辙，只好睁只眼闭只眼，自己安慰自己：“高手”随便做做都能出单。然而，三个月后，这些“高手”依然不见有业绩。老总下令核查他们到底在干什么，结果发现，这些人大部分的时间在旅馆里待着，传回来了几个客户信息基本上也是抄来的。为什么？因为他们以前都是以维护老客户为主的业务员，早已习惯了到经销商那里吃喝玩乐，哪有心思给你一家家地拜访陌生的客户啊？老板无奈，只好将这些“高手”辞退。不但造成了七万多元的直接浪费，同时还带坏了整个团队的工作风气。

                                                  

孝明感言

 

合适的才是最好的，大品牌大企业讲的是各有所长、分工协作，而中小企业用人则希望用到的人是个“多面手”。大品牌大企业的销售人员业绩好，有相当一部分不是因为他个人能力强，而是他们公司的品牌影响力强。

中小企业在高薪挖人时，一定要通过面试手段，充分判断对方的销售意识与销售技能（具体面试技巧见招聘章节），如果发现他的思路技能与公司的实际情况大部分不相配，最好不要挖过来。特别是一线销售人员，对那些要求很高，能力又不相符的人，最好敬而远之。

    其次，一个公司必须依靠一个强大的团队才能获得发展，而一个团队的强大则离不开管理制度的遵守。无论什么样的高手、不管你是什么样的个性，但进入公司的团队后，只有遵守公司的管理制度才能让这批人发挥最大的作用，同时，也只有遵守公司的管理制度才能避免滥竽充数的“高手”过来混饭吃。

                                                                                 

解决方法

 

用“怪才、高才”是不少中小企业老板的一种偏好，只要能出业绩，不管白猫黑猫都是好猫。这种以业绩为中心的思想对于小企业来说并没错，错的是被坏猫懒猫钻了空子，从而“偷鸡不成反蚀一把米”。

其实以业绩为中心与让“猫”变得更好并不冲突，关键在于企业能抓住两点。

（1）把好招聘关

在面试环节一定要看对方产生业绩的招术主要有哪些，这些招术与公司的实际情况是否相配套。尽量招一些心态与能力都较好的“猫”进来。同时，向对方明确其岗位职责与工作的纪律标准等事项，如果对方与公司管理制度的要求脱节部分太多，最好不要引进来。

（2）建立“管理特区”

对于坏毛病很多的怪才高手，老板对其还抱有一定幻想的，在无人可用的情况下，可以给他指定一个区域或者一份具体的事务，给出时间限制，让他用事实说话。必须说明的是，这个人在试用期间，先不与公司团队见面，也不用大家知晓，以免影响整个团队的风气。