餐饮企业以多品牌经营为战略并经历市场周期考验而成功的当属王品集团。在全国餐饮业一片“下滑”、“恐高”声中，王品集团的2013年季报却稳步增长，而且今年3月还宣布在国内关闭中端品牌“丰滑火锅”，同时推出两个高端餐饮品牌“花隐”怀石料理和“LAMU慕”新香榭铁板烧，这不得不引人深思。

总结王品集团多品牌成功之道，可以归纳为以下六大原则。

1.专注

许多人可能认为多品牌与专注是相互矛盾的，恰恰相反，离开了专注，才是多品牌经营的陷阱！

市场经济存在的前提是资源有限，即自然资源有限、人力资源有限、时间有限和资金有限，因此，要让资源合理配置产生效益首先必须取舍，学会聚焦、专注！

在王品集团成功基因中，一个重要的原因就是“专注”：专注于行业、专注于产品、专注于顾客和专注于服务。王品集团有个五不做的铁律：不做股票、不搞政治、不交际应酬、不做业外的投资和不借钱。

王品集团董事长戴胜益说：“如果我们买房地产赚了钱，那是悲哀的开始，为什么是悲哀的开始呢？因为同仁会说，既然房地产这么好赚钱，而服务客人这么难，不如多花一点精力做房地产就好了，所以我们绝对不做另外的投资……我们把所有的精力都放在经营上，其他的事情都跟我们无关。”

（1）只有专注，才能深耕！王品集团对事业的专注，换来的是对产品和服务的专注：标准作业程序、高规格服务和套餐化。标准作业程序和高规格服务呈现出的美味菜色，是吸引每年近100万消费者的关键；套餐化则有助于有效控制食物成本，便于计算来客数。

（2）因为专注，有效避免品牌属性失据。王品集团坚持不多元化，只专注经营餐饮服务业。王品集团目前在全球共有200多家店，光是原物料供应就有庞大商机。例如，王品集团如果自己开面包店，光是供应旗下的店面，就可多赚不少，但戴胜益坚持不做本业外的事，只专注投资餐饮业，用感动顾客的服务，俘获消费者的心。

2.聚焦主品牌，先做强再做大

国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题，管理问题包括缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低，企业规模小，食品卫生安全问题，以及产品质量和服务水平参差不齐。

王品集团初创时，也经历了野蛮生长过程。王品牛排开创3年后，已开出7家店、5个事业处，除王品牛排外，还有大非洲野生动物园、外蒙古全羊大餐、一品肉粽等餐饮品牌及金氏世界博物馆，但管理都很粗放。为了打好基础，经过不断讨论后，王品集团决定聚焦在王品牛排，处理其他业务，于是，这些还赚钱的业务在一年内陆续被卖掉。

将业务“聚焦”在王品牛排后，王品集团开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，从过去只有2本工作手册，发展到如今的38本手册和营运规则。这些规则有时细到员工服务客人时的举止态度，要求必须使用“共同服务用语及动作”。

为了标准化作业，王品集团整整有一年时间完全停止开新分店，从而奠定了未来发展的坚实基础。

3.最宝贵的是人力资源

现代企业讲求的是伙伴精神，就是企业在发展的过程中，不断邀请有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，获得双赢。

王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。

王品集团“狮王计划”的核心在于有领导力的狮子王，因此，鼓励有领导力的人做狮子王。狮子王如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。

同时，王品集团从夯实多品牌经营人力资源基础出发，强化教育训练、健全管理机制。在王品集团内，想要从职员升到店长，必须修完206个内部训练的学分，包括店铺训练、课室训练与企业外训练三部分。奖酬制度则是王品集团成功留住人才的主要因素，包括员工入股（针对店长与主厨）与分红（针对所有员工）两部分，集团每月公布各店的财务报表，以建立公信，凝聚向心力。

4.品牌放对位置，才能掳获消费大众的心

多品牌经营最常犯的错误是，由于定位失焦，令主品牌的市场定位日趋模糊，甚至发生市场重迭的情况，造成品牌间的相互竞争。因此，多品牌经营必须做好品牌定位与区隔管理。

王品集团成功孕育品牌的三要素可供借鉴：

一是品牌能为消费者所接受与肯定，而非经营者自己喊。

二是须有存活能力，不能负债。        

三是品牌生命力至少维持五年，否则只算昙花一现。

王品集团平均每两年开创一个新品牌，戴胜益提出的17字箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”清楚表明了集团创新品牌的定位发展策略。

当初开设夏慕尼铁板烧店时，戴胜益要求团队先客观分析市场现况，统计台湾铁板烧店家总数，评估王品集团可分配到的市场比例，然后再找市场切入点，最后在找到市场定位后，全力进攻，焦点深耕投入经营，创造品牌优越性。夏慕尼铁板烧着力创造差异化，用与高级铁板烧的相同质量，却单一定价，体贴地让顾客在请客时不会超出预算。

5.多品牌之间应相互支持而非相互竞争

王品集团各品牌不但市场定位策略正确，彼此间更少出现相互重迭，从而降低了经营上的风险，这对于一般企业而言，是非常困难的。例如，王品集团的一家陶板屋店邻近另一品牌西堤，西堤平均每月来客数为14000人左右。一次在西堤进行整修期间，原以为陶板屋可坐收渔利，至少增加4000~5000人，没想到一个月下来，仅仅增加了1000多人。

王品集团创新品牌的三策略是：

（1）从价格带上找市场空缺。比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距很大，王品台塑牛排套餐是238元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为98元。

（2）在相同的价格带上做出不同风格的品牌。比如除了推出牛排，还有时下流行的火锅。  

（3）通过新品类创立品牌，比如牛排、烤猪肉等。

对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排和丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。

例如，王品牛排的品牌承诺是“只款待心中最重要的人”，在主要节日进行为客人留下珍藏照的营销活动，并且连员工的欢迎口号都精心提炼，而“聚”北海道昆布锅的品牌承诺是“聚在一起的感觉真好”，精心设计为禅风装潢风格。

因为在品牌的管理区隔上下了工夫，所以避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略没有给王品集团带来麻烦。若真的有竞争，也是在内部彼此较量谁的品牌投诉少，谁的顾客满意度最高并提出善意的批评。

6.新品牌对主品牌具有加分作用，而非稀释

多数企业谈长尾，焦点大都放在“产品”上，但王品集团在长尾领域以多品牌创造了另一片天空。随着顺势推动的多品牌策略，王品集团的客户层愈来愈多、愈来愈广，各品牌的长尾也愈拉愈长，基本上是依靠一条纵轴线、一条横轴线来发展。

在纵轴线上，用不同的价位赢得不同的消费客群，11个品牌基本上分为低价位、中低价位、中价位和中高价位4个价格带，分别锁定了四类消费人群；在横轴线上，在同一类价格带消费人群里，寻找不同品类的产品来满足同一类消费人群的需求，为其提供多方面的选择。