医药行业三十年，是一部企业家英雄的创业史。江山倍有人才出，各领风骚三五年。

以鲁抗章建辉、东药陈刚、新华贺端湜、北药乔俊峰等为代表的一代国有企业家，一方面靠国家投资、产业政策支持，另一方面，是靠对事业的热爱和苦干，打造了中国很多第一：青霉素、链霉素、四环素、土霉素、氯霉素、安乃近……今天看起来这些都是不起眼的普药，然而正是这些基础用药解决了人民医疗卫生的大问题，正是这些国企打下今天的医药工业基础，同时为后来市场经济提供了经验、管理、技术和人才，他们是对医药产业发展做出卓越贡献的一代人，他们理应获得尊敬。

当然，也和中国国情一样，这些老企业也存在“观念老化、对市场经济认识不足、敏感性不够；生产导向严重，只重视规模、生产、质量、原料药，忽视新的医药环境下，企业必须依靠新产品研发，依靠新模式营销实现转型发展”的重大战略问题。

与之相比，恒瑞的孙飘扬、齐鲁的李伯涛、海正的白桦、扬子江的徐镜人、石药的蔡东辰、以岭的吴以岭、步长的赵步长,则更具医药战略家的风范。他们至今仍活跃在医药行业前线，是老一代医药战略家的杰出代表。

现在青壮年企业家正在崛起，他们是与老一代战略家相提并论的新一代战略家。如果说老一代是务实、稳健，新一代则更开放、更创新、更大胆，更具想象力。他们白手起家、拎包打天下，没有太多的基础，甚至毫无基础，但他们更有战略家的想象力，更具豪杰气魄。代表人物是修正的修涞贵、天士力的闫希军、江西仁和的杨文龙、神威的李振江、葵花关彦斌、江苏康缘的萧伟、绿叶的刘殿波、科伦的刘革新……

化药双雄会“恒瑞孙飘扬、齐鲁李伯涛”

两位做大事的企业家，都是为人低调的实干家。今天的成就始于90年代末和二十世纪初的变革，化药转型、中药创业，产品开路、营销支撑。孙飘扬和李伯涛是带领企业转型最杰出的企业领袖。恒瑞是连云港生产红药水的小厂，齐鲁是山东省农业厅下属的兽药厂，都是国有企业的老底，包袱重，机制差，老产品不挣钱，新产品不会卖。

但是，凭着企业家敏感的嗅觉和果敢的精神，他们都找到了一条相似但不相同的道路，就是精品研发和组织营销并举。今天的恒瑞、齐鲁产品结构涵盖各领域，营销体系建设不逊于外企。在医院用药前十名的企业排名中，它们是仅有的2家内资企业，发展速度空前。两家企业在研发上大力投入，企业的研究院水平之高、人才之多，是一般企业难以企及的。恒瑞、齐鲁的意义不仅是自己的成功，而且起到了带动区域医药企业的作用，恒瑞带动了连云港、乃至江苏医药产业发展，齐鲁带动了山东一批企业做好制剂营销，此意义更为重大。

我曾在齐鲁工作，在李老板的领导下，开展了一系列的营销变革。还在时代方略与齐鲁制药的咨询合作中，亲眼所见，亲自感受了李老板的大胆创新和锐意进取，尤其在大的战略布局以及对产品和市场的敏锐，是如何领先一步、略胜一筹。

当我们都看到这两家企业的成就时，企业家们正在思索下一个目标，正在攀登下一座高峰。也许还有许多问题需要面对。

1、下一步研发如何领先，现在创新型的企业不断涌现，产品创业的企业表现不俗，如何保住研发的制高点？

2、怎样发挥产品效率，老产品如何发力？在他们企业中不大的产品，而在其他企业却个个是宝。在诸多产品中，如何培育多个超过10亿的大产品，如何创造多个10亿元产品线？

3、营销速度能否跟上研发速度，研发上市的产品是否符合营销队伍的特点？

4、两家企业都没有OTC大产品，企业品牌价值没有发挥，不是产品问题，是还不会做OTC。但是国外大型跨国企业，都有大品牌OTC产品。

5、管理体系和人才能够否支撑住企业的规模扩张？

6、在实业和资本大力结合的今天，资本力量越来越发挥着惊人的能量，如何应对资本冲击，迎接资本实业型新模式企业的挑战？

尽管要面对以上六大挑战,但我对两家企业的未来充满信心。

中药两豪门“以岭药业吴以岭、步长药业赵步长”

医药行业的企业家中只出过2名院士，一是浙江康莱特的李大鹏，再就是石家庄以岭药业的吴以岭。以岭药业2012年销售17亿，其中3个独家医保基药产品，心血管产品线的通心络胶囊、参松养心胶囊、芪力强心胶囊，更是打造了中国最强悍的中药心血管口服药产品线，加上抗病毒的莲花清瘟胶囊，治疗糖尿病的津力达，以岭药业产品线非常强大，目前又在布局大健康和化学药。可以说，以岭的大发展才刚刚开始。

陕西步长也是非常了不起，单品丹红成为了中国销量最大的产品，三年底价销售累计80亿以上，稳心颗粒是心血管中药大产品，加上根基产品步长脑心通，心脑血管产品线可是了得。最了不起的是丹红、稳心这两个产品都是并购获得，步长2012年销售过百亿元。

这两个企业也走了相同和不同的道路。相同的是“科技中药、独家产品、政策保护、理论支撑（以岭的络病理论、步长的心脑同治）、循证医学、专家支持、专业队伍、严格管理”，不同是以岭更注重产品和品牌，步长更注重营销和并购。现在这两家又不约而同地开始了化学药布局，开启了国际化经营。

居安思危，我多次听到两位企业家变革创新的声音，也看到龙头企业一直在探索新的发展路径，从来没停止过改变。我思索着在已经达到的这个高度上，下一个大发展的挑战在哪里？

1、新业务在哪里？两家企业尽管战略不尽相同，但面对的困惑有许多相同之处。中药都是根基业务，科技中药领先于行业，但是，只是发展中药是否能达到继续做大的目标？这是一个大问题。中药能做大到今天的地步实属不易，无论在医生的处方习惯，还是医院的市场份额，化药依然是绝对的老大。如果进军化药、生物药，从产品、领军人才、营销模式都是挑战。

2、新模式在哪里？虽然步长做了许多资本运作，也有宏伟的上市打算，以岭已经上市，但是从发展模式看，还是实业为主的模式，和化药领军企业一样，怎样借助资本的力量，构建发展高速路？

3、新产品在哪里？提到以岭我们就想到“通心络、参松养心、芪力强心、莲花清瘟”四大产品，提到步长就想到“步长脑心通、丹红、稳心”几大支柱。诚然，这几个明星产品潜力还远未挖掘，企业做100亿没问题，500亿就会有问题，1000亿靠什么，当然可以收购，但是新产品一定是个持续的贡献，得有持续的一批批新产品才行。不能在5年以后，除了明星产品之外，大家还不知道有什么。

4、新营销在哪里？中药科技领先后，带动一批企业，也带来了一批对手，大家更容易在营销模式上模仿，在后续各路英雄各细分市场的快速追赶下，已不是领先的问题，而是怎样保住行业地位、市场地位和开展新业务的问题。那能够做好营销的新模式在哪里？

我十分看好以岭和步长为代表的科技中药，两位企业家危机感都很重，也正在发展新模式，他们正在求变，而且速度很快。

变革英雄修涞贵

修正的前身是吉林康威，后改名修正。可能很多人没有想到今天的修正能够做到300亿，地域不算中心，在吉林通化；产品不算重磅，就是斯达舒、消糜栓等一大堆产品，还是普药居多；广告虽有但不是铺天盖地；管理没有著名职业经理，人员都是子弟兵。但凭什么修正的发展速度成为医药行业的佼佼者，而且模式运用到别的企业一复制就灵？

发展成果就代表着合理，合理就代表先进，凡是存在的就是合理的。康威1995年成立，修涞贵1996年担任厂长，1998年斯达舒上市，后来又上市了心脑血管，妇科、肝炎等多科系产品。除了斯达舒、修正消糜栓之外，很多人不知道修正还有什么产品，反正都是别人都有的大普药。要是别的企业可能都不知道该怎么办，不要说成为今天的修正，恐怕生存都成了困难。

但正是这些看似缺点的特点，反而成就了修正。修涞贵是敢于创新的企业家，看准了机会。他了解中国医药市场的需求，更知道市场发展的规律。从县级市场入手，城镇入手，农村入手，先解决商家不回款，药品供应不上的问题。

首先从重点市场开始建设网络，很早就设立了几十家省级分公司，500多家地级办事处，县级工作站。人海战术销售，销售队伍万人以上。我在吉林敦化的一家药店看到，几乎全是修正的药，让我非常震撼。再从模式入手，他们成功的运用了普药直销模式，采取了最直接的管理手段就是品牌先导、品种打包、管理分级、利益支撑。再从管理入手，通过有效分线和人才战略，采取独立营销公司和事业部制，保证了组织的高效运作，通过不断分线运作，保证了产品的快速放大。

我们只看到了修正营销做得好，并不知道修正是国内制药企业第一个建立博士后科研工作站的，也不知道修正的资本运作也是没有闲着，通过并购等方式控股了北京欣洛维药业、四川康兮药业等公司，成立了四川修正药业、北京修正药业、长春“修正生物医药产业园”等。

修总提出“做1亿元的企业，要生存第一，发展第二；做10亿元的企业，要稳健经营，永续发展；做100亿元的企业，要在修正中成长，在成长中修正。”

然而修正也面临着新考验，随着国家政策的严管和基药实施，修正模式如不转型还能走多远？如果转型现有体系能否支撑？大产品、新产品才是医药企业的根基，修正作为医药大企业，能够代表修正的产品系列是什么？品牌的内涵是什么，良心药、放心药、管用的药是否代表着修正的全部品牌价值？作为规模强大的实业型企业，如何更好地运用资本手段，用更加创新的模式去发展下一个十年？这些都是系统问题，不知修正能否解决好？

战略英雄闫希军

天士力的闫希军做企业眼光独特、风格大胆，思维超前，有特殊的想象力。他是一位军人出身、雷厉风行的企业家。

我在2000年秋天到天士力考察和交流，闫总用幻灯片PPT介绍了未来的构想，说实话那时除了复方丹参滴丸、几个待上市产品、几个种植基地外，基础还很薄弱。但是公司的规划非常宏伟，尽管缺乏很多条件，但已经在缅甸等地进行了产业布局，复方丹参滴丸已经开始FDA申报。2012年的医药企业家年会在天士力召开，从成果展可以看出，闫总当年说的、幻灯片介绍的构想都实现了。

我认为闫总的确是个战略家。从2002年的三个一“只有一个批文，复方丹参滴丸销售额1个亿，欠了一屁股债”，到2012年公司销售92亿，实业、资本全面结合，国内、国际全面开花，战略、管理全面提升，产品、营销全面提速，是和天士力“单品做大、细分为王、系统致胜”的战略分不开的。

天士力起步在产品上，领先在品牌上、发力在战略上，赢在系统管理上。它是医药行业中实业和资本结合的最好的企业之一，也是在各方面都比较全面的企业。

产品上，有科技中药、化药、生物药等。复方丹参滴丸领军科技中药，并与养血清脑颗粒、参芪益气滴丸构建心脑血管产品线，普佑克领军生物医药。

营销体系上，覆盖高端医院、药店、诊所，构建了立体终端网络。

品牌上，国内外都在拓展，复方丹参滴丸进入美国FDA三期临床，再一次带来品牌飞跃。

资本市场上，一直被看好，多次被评为十佳医药上市公司、最有投资价值上市公司等，被多家机构追捧，市值超过四百亿。

管理上，运用项目管理办法，管理流程优化、制度有效，效率提高，并获得国际项目管理大奖。

人才上，一流国际人才的加盟，大大开阔了天士力的视野，提高了竞争能力，也让其在人才上上了一个台阶。

我总认为，今天天士力又开始了新的战略布局，进入新的征程。进军了大健康领域，涉及了多个相关多元化领域，吴总在成都医药峰会上发言说要做好“一盒药、一瓶酒、一杯茶、一瓶水、一套健康管理方案”。我完全有理由相信，如果闫总有更多的资本，就能干出更大的事，因为想象力非凡。

但是天士力也面临着一系列挑战：

首先是多元化挑战。现在已涉及药品中的现代中药、化学药、天然植物药、生物医药（注射用重组人尿激酶原、流感病毒亚单位疫苗），又涉及保健品、普洱茶、参芪茶等功能饮品、纳米银牙膏等日化产品、国台酒业，还有直销牌照，也在开展国际化。对相关多元化的挑战源于四点：“实业支撑资本不够，领军人才短缺，业务模式挑战、系统管理挑战”。对于医药行业从事大健康领域，现在还在探索阶段，基本没有成功案例。天士力能否创造奇迹？

其次是市场营销挑战。虽然复方丹参滴丸也是学术推广起家，但是和化学药、生物医药的学术推广方式还是有很大的差别。对销售人员的素质要求，专业化学术推广方式都要达到外企要求。现在天士力产品也不算少，但是只有复方丹参滴丸做成了大产品，其余诸多产品的潜力都还有相当大的释放空间。

创新英雄杨文龙

江西仁和杨文龙是一位站位很高，睿智敏捷，做大事的企业家。我和杨总交往了很多年，从咨询合作开始，现在担任上市公司仁和药业（000650）的独立董事。

在仁和的大厅里看到这样两句话：“抓大事、想大事，才能干大事；敬业心、责任心，才是爱企心”。也正是基于做大事的雄心，仁和在短短十年左右的时间，从零起步，发展成为具有雄厚产业基础、管理基础、品牌基础的大型医药集团。

仁和也在杨总的带领下，不走寻常路，通过三个五年战略的制定、实施和落地，通过不断的产品创新、品牌创新、模式创新、管理创新和战略创新，积极探索新的发展模式，探求新的战略转型和升级。

仁和创业并不容易，在没有重磅产品的情况下，另辟蹊径走出了一条多品牌道路，是目前医药行业中产品系列最多、品牌产品最多、系列产品做的最好的企业。妇炎洁系列、可立克、优卡丹系列、闪亮系列、清火胶囊、正胃胶囊，几乎涵盖了OTC的各领域。

你可以记不住这些产品是哪个厂家生产的，但一定不会不选择这些产品，正如宝洁公司生产的系列日化产品一样，飘柔、海飞丝、沙宣等等。这是产品品牌拉动企业品牌的典型代表。仁和药业正是用品牌整合资源、品牌放大资源，走出了一条规模化、品牌化、专业化、资本化之路。

在品牌药取得成功的同时，仁和也积极寻求战略升级和战略转型，寻找新的业务增长点。不断实施并购整合，获取优质行业资源。不断充实扩展产业板块，业务领域涵盖处方药、OTC、商超、普药直销、医疗等产业板块，并实施纵向一体化的并购，成功控股成都仁和。在不断的并购扩展中，仁和也获得了一批优质产品。

仁和正以“产品领先、科技领先、模式领先、人才领先”为三五战略指引，加快发展步伐。

但是仁和依然也会面临挑战，仁和的挑战来自五个方面。

1、近些年品牌药培育的环境和模式已经发生改变，“1+N”品牌战略如何实现，品牌如何整合资源、放大资源，新的产品梯队如何建立，是在老的品牌产品上深挖，还是上市新的大领域大产品？

2、进军处方药需要产品支撑，公司需要大的有竞争力的重磅产品。在处方药市场上需要建立专家体系、专业化营销队伍、进入各种政策目录，解决各种品牌药不曾经历的政策门槛。

3、对于不同市场层级、不同销售模式、不同类型企业、不同业务结构如何实现统筹管理，有些模式需要变革和升级。

4、对于营销见长的仁和，在集团化大发展，开展多元业务结构的时刻，更需要的是人才，尤其是在高端领军人才的方面，要显得比以往更为迫切。

5、需要在资本市场更有作为，能够收购兼并几个资源型的企业，或发展具有成长潜力的大健康业务，丰富资本题材，融到更多的资金。也可创新投资模式，进行价值项目的联合投资等。

实干英雄关彦斌

葵花关彦斌又是一位军人企业家，也是胆大，心细。

胆大说的是刚从塑料行业转行过来，两眼一抹黑，就敢高薪聘外企职业经理，按当时最先进的模式操作。敢干就是在没有新产品，而且有几十个批文的两个老药护肝片、胃康灵身上大手笔投广告、做终端。

说心细，就是积极参加各种培训，听课认真，举一反三。关总是最善于学习、总结并能推陈出新的企业家，是我所结识的每次交流中都有新想法，为数不多的企业家之一。

关总在时代方略与中国医药企业管理协会共同举办的《中国医药行业的危机与转机论坛》中，还有几次药交会报告中，做的演讲最为精彩，不是空洞的说辞，而是有具体的意见，还要配上动画，加上声音洪亮，表情感人，很是生动。

下面列举关总几个语录：

管理队伍需要“思想建设、作风建设、组织建设”；

营销模式需要“处方药产品OTC化、OTC产品保健品化”；

营销策略需要“主动营销、控制营销”；

营销方法需要“处方药推、OTC带、游击队抢”；

市场管理需要“处方药和医生握手、OTC和消费者握手、普药和销售者握手”。

葵花是品牌药起步，普药放大企业规模。他们和仁和的产品品牌拉动企业品牌不同，葵花是典型的企业品牌拉动产品品牌，这是非常不容易的。由于产品缺乏特色，都是大路产品，所以教育消费者无论买什么“一定认准葵花牌”。

不但要品牌响、定位准，还要力度大，持续久，这不是广告能解决的，需要深厚的内功，只有武林高手才具备的功力。看护肝片、胃康灵好卖，有一些企业也学葵花，后来打同样产品不同品牌的广告，却都失败了，而且广告都相当于为葵花打了。他们打广告的力度越大，葵花的销售越好，为什么？广告只是形式，魂在不言中。根本是你没有终端服务，没有渠道延伸，也没有价格管理，岂有不败之理！到今天胃康灵、护肝片还是春色满园，但却只有“葵花”一枝独秀。

对于葵花的挑战，应该是如何走出新路，在一件事情上做的太优秀，太专注是好事，但在改变的时候需要下更大的气力。葵花借力资本市场的步伐还不快，虽然也做了不少并购，但那毕竟是自己的自筹资金，不像上市后在资本市场上那样便利。产品老化、人员老化、品牌也需要新的大产品支撑。

我认为葵花新时期的战略任务应该是企业的战略升级、新产品开发、新模式建立、资本市场成功以后的产品布局和系统管理建设等。

整合英雄刘革新

科伦药业的刘革新以大输液起步，新药研发起步可能晚，但途中速度很快，战略上通过并购完成产业布局，通过整合得到快速发展，通过上市提高实力，通过研发实现企业升级。

尤其是引进研发领军人才、大步追赶科技领先企业。据报道，科伦将在6年内上市42个新产品，2-3年产业全面升级，研发经费从原来的2%，提高到6.49%，整体上市时间表是2014年11个品种，2015年5个品种，2016年15个品种，2017年4个品种，2018年4个品种，2019年3个品种。其中5个3.1类药，抗肿瘤药甲苯磺酸拉帕替尼、阿西替尼、卡巴他赛注射液、抗凝药甲磺酸达比加群脂以及镇痛药帕瑞西布等产品均为国内注册申报首家，具有国内首家上市机会。

我非常钦佩刘革新董事长的整合能力，包括横向和纵向。把别人看着是包袱，不具备成本优势的大输液整合的井井有条，重新焕发出竞争力，即使是跨地域，也同样具有成本优势和品牌优势，很不简单。值得同道好好学习。

但科伦也面临极大挑战。主要来自于成本竞争、新产品营销、新的品牌形象塑造和并购后系统化管理。需要改变原有的大输液为主的企业形象，建立科技导向的新企业形象。处方药领域刚刚开始，沉淀和积累不多，在专业领域中还没建立起专家网络和专业队伍，产品上市后的表现还需要检验，需要谨慎的大步前行。

科技英雄周志文

与新一代战略家相比较，近年又诞生出一批新生代企业家，他们靠产品、靠营销，更强悍。我们会发现在这轮成长中，和原来企业家营销出身不同，研发出身的企业家也在涌现。

舒泰神的周志文是个眼光独特、充满能量的企业家。“不想飞的有多快，但要飞的远；不想飞的有多高，但要飞的稳”，这是在2009年1月时代方略与舒泰神进行了战略合作时周总对我说出的想法。

当大家还不知道北京舒泰神这个企业的时候，实际上他们已经孕育了足够的力量。我看到他们具备了成长为大企业的能力，“一位优秀的领军企业家、科技含量极高的重磅产品、强大的产品储备，还拥有国内一流的研究机构——昭衍研究所作为强大的后盾”。

产品苏泰生——鼠神经生长因子、舒泰清——聚乙二醇电解质散，都是产品力极强的产品。最重要的是作为研发产品的科学家，周总不同于其他研发型管理者，重产品研发，轻战略和营销。周总极其重视战略和营销，多次聘请营销外脑，也请职业经理担纲营销管理者，尝试最先进的管理模式，严谨而不失灵活，岂有不成之理？

尤其是上市后，公司并不急于从资本市场上获益，而是继续深耕产品研发。舒泰神曾是创业板股价最高的医药企业之一，最高曾达90元以上。舒泰神这样的企业以科技领先，代表医药企业的方向，是极具竞争力的。

当然舒泰神也要注意，产品研发固然重要，但是环境变化带来的营销模式的变化也不容小觑，资本市场正在大力培育新型的生物医药企业，大批原来只懂研发，不懂营销的研发型企业家正在改变，国外的先进技术、先进人才、先进产品正在大量引进。

对于舒泰神来说需要操盘手、投资高端人才、营销高端人才等一批能促进企业新腾飞的人才，企业的发展模式也需要创新改变。

资本英雄：郭广昌、汪力成、胡凯军

许多行业外大企业家看好医药行业，都看作是梦想和归宿。但是，包括张瑞敏等许多大腕在医药行业铩羽而归。这时也出现了英雄，用资本创造医药行业发展奇迹的英雄，复星集团的郭广昌、华立集团的汪力成、远大集团的胡凯军就是佼佼者。

郭广昌创建复星医药帝国，大手笔、大动作。

电视上看过对郭广昌的采访，在《中国企业家》读过他的事迹，能感到他的胸怀和梦想不是常人可比，不论在思考问题的角度上，还是对关键决断的把握上，还有对谈判的细节上，从他的身上，我得出一个结论，做战略型企业家是一个能力，他能在多领域成功，医药行业也不例外。

1998年挂牌的复星实业，从2000年起进军医药行业，先是从参股优质企业开始，后通过资本手段进行外延式扩张，已经从当时的产业投资，进入到现在的以保险、金融为核心的联合投资。

目前复星医药已经涉及大健康、控参股大医药六大业务板块。其中控股医药工业企业，包括锦州奥鸿、江苏万邦、桂林南药、重庆药友等知名企业；医药商业、零售企业，包括参股国药控股、控股上海复美、北京金象；医药研发企业，包括重庆医工院、复宏汉森等；控股、参股多家医疗机构和诊所，包括安徽济民肿瘤医院等；医疗器械及医疗诊断企业，包括长征医学等；已上市的财务投资企业，包括汉森制药、金城医药等。我知道这只是目前的情况，不知道这个帝国还能扩展多大？

通过购并，复星涵盖了11个治疗领域、包括糖尿病、肿瘤、抗疟、肝病、心脑血管、中枢神经、血液系统和疫苗。公司的医药工业板块向优势品种集中的趋势明显，构建第一、第二、第三产品梯队，每个领域都有各梯队的多个产品。这是任何一个本身从事医药企业多年、专注专业化的企业，都不曾达到的目标。

况且，销售过亿的品种从2010年的5个，增加到2011年的8个，增加到2012年的11个，而2013年将有望超过13个销售过亿的品种。这些品种的销售贡献大，占公司医药工业板块约70%的销售收入和利润，数字还在不断增加。最近复星控股的重庆复创，出售了2个新化合物专利给瑞士公司，总金额达32亿人民币，此举之后，我相信复星会有更大的兴趣，更大的决心发展医药行业。

复星是典型的资本型企业，做的一切都为了资本放大，为了能在资本市场上大有作为，那就一定要发展好实业，未来如何兼顾医药实业，做好资源整合，我们也在持续关注之中。也许，不需要整合，只需要用资本做业务板块的重新配置。

华立汪力成布局医药、成功转型。

我本人曾在昆明制药和华立医药工作过，亲自见证了汪董对医药大战略的布局实施，也亲身感受到了资本的力量。

2001年起，原来全国仪表行业老大浙江华立开始大力布局医药产业，从一开始就有明确的战略主张，从尝试进入到大力发展，立足植物药、特色中药、补充化学药，并在资本市场上长袖善舞，控股了三家优质医药上市公司，昆明制药（600422）、武汉健民（600976）、华立药业（000607），一度全面布局了植物药种植、医药工业、医药商业、保健品等领域，并做到产品国际化。

华立三家医药上市公司之一的昆明制药，是国内最具实力的植物药企业，三大植物药独领风骚，青蒿素系列产品、天麻素系列产品、三七总皂苷冻干粉系列产品及其他植物药产品。并以昆明制药为平台控股、参股了昆明中药厂、西双版纳药业、金泰德制药、昆明贝克诺顿、昆明康普莱特。

华立旗下又一重量级企业武汉健民，是中国著名的品牌中药企业，其前身是武汉叶开泰，当年，叶开泰和同仁堂、胡庆余堂号称中国三大中医堂所。武汉健民的龙牡壮骨冲剂、健民咽喉片是响当当的品牌产品。此外，企业还控股了随州制药厂、武汉大鹏药业等。

华立旗下的华立药业，当时叫重庆华立，是青蒿素种植、提取、国际销售的专业厂家。重庆华立还控股、参股了包括华武、北京科泰、嘉兴南湖等一批企业。

华立又进军保健品，收购了浙江生命科技保健品公司；进军商业收购了北京永正，建立了华立九州等企业。现在已经随着战略的重新定位，进行了一部分企业的转让和重组。

如今的华立已经从仪表主业转轨为医药主业，是年销售近百亿的医药集团，汪老板的战略决胜力量至关重要。

远大胡凯军，资本进军医药行业的佼佼者。

远大集团是从房地产行业转型到医药行业，目前医药产业已具规模，达到140亿左右。目前旗下有商业板块华东医药集团、化学药板块武汉远大医药，生物药板块四川远大蜀阳、郑州亚泰，中药板块苏州雷允上、及西安博华等一批知名制药企业。

远大医药聚集了一批医药职业经理人，正加大步伐、加快速度发展医药行业，胡老板的目标是1000亿。

除此以外，还有方正集团，目前医药板块也是有声有色，包括西南合成、重庆大新、北大国际医院等。联想集团旗下的弘毅投资控股了石药集团、先声药业。这些企业原本不是医药企业，但通过资本进入了医药企业，站住了脚，还发展的很好，说明了战略家的眼光和魄力。当然，也有进来发展不顺利的如海尔药业，吉利的欧珂药业，万马药业等。

惋惜的英雄们

我们还看到了一些曾经英雄迟暮的身影，他们原是医药行业的大佬，也是多个模式的开创者，许多产品名字还萦绕耳旁，他们这些年有些沉寂了，品牌中没有赋予新内涵，发展速度也比不上新生代企业。

他们的条件很好，有好的产品、质量过硬、为人厚道，但确实模式落后了、营销落后了，希望企业认识到，加速改变，在下一个五年中二次创业，焕发第二个春天。