《公司的概念》对美国的商界、公共服务部门和政府机构都产生了深远的影响。此后20年，通用汽车公司成为组织管理的典范，引发了一场浩大的“组织革命”。老福特的孙子亨利·福特二世甚至将《公司的概念》视为拯救福特汽车的蓝本。而通用汽车公司的总裁斯隆根本不认同德鲁克的观点，他禁止员工在公司里阅读此书。不过，斯隆并没有公开指责这本书。直到1964年，斯隆才在《我在通用汽车公司的岁月》中对自己进入通用汽车45年来的历程进行了回顾与总结，也算是对《公司的概念》的回应。两年之后，斯隆就去世了。

　　《我在通用汽车的岁月》比《公司的概念》更像一本有关企业管理的著作。斯隆在书中回顾了通用汽车公司的历史，详述了公司在20世纪20年代改组的过程，对分权制度的各个方面做了解释，不仅介绍了公司的总体战略与组织机构，还阐述了公司的产品、技术、财务等方面的政策以及政策形成过程。两者的主要区别在于，德鲁克将通用汽车公司的分权制度与其社会理论联系起来，而斯隆则根据自己的管理哲学阐释了通用汽车公司的组织制度和决策方法，两者很适合对照起来阅读。

　　斯隆描述了通用汽车公司在组织、财务和产品等领域的基本管理理念的起源和发展，并叙述了设计、分销、海外业务、战时生产、激励以及公司的部门结构等方面的内容。斯隆将自己的管理哲学总结为：政策上统一，管理上分权77。通用汽车的协调与分权始于公司最高层，最高管理层（也称核心层）是个“五人团”，包括董事会主席、副主席、总裁及两名副总裁。核心层采取委员会制78，其权力集中在制定资源分配政策、绩效评价政策、奖酬政策、价格政策和产品政策等方面。斯隆认为保持政策制定和行政管理之间的界限非常必要，如果没有这种界限，一个分权管理的组织就会在什么应该分权，什么不应该分权上陷入混乱。分权原则首先在处理总部与部门之间权力分配关系中运转良好，进而在解决公司与经销商的关系问题中也得到有效运用。

　　通过自治和分权原则建立秩序比通过独裁和集权统治维持秩序要困难得多。通用汽车面临所有联邦制和委员会制度的危险：各种自治单位可能无法协调，派系、阴谋和权力斗争都有可能导致组织解体。斯隆穷其毕生精力与智慧在通用汽车公司建立起联邦分权制，这套制度帮助通用汽车公司获得了极大成功，斯隆本人也赢得了极高声誉。不过，这套制度并不是依靠斯隆的人格魅力而运转的，它依靠的是客观规则。

　　分权与控制是一对矛盾，没有控制就无所谓分权。分权不是仅凭决策层的主观愿望，通用汽车公司通过严密的控制体系为分权确立了科学客观的标准。斯隆在上任最初几年就完成了这个公司的控制系统建设的基础工作，在财务控制、库存控制和生产控制方面建立了一整套制度。借助于卓越的会计体系79、及时准确的预测及信息处理系统和有效的交流沟通体系，通用汽车公司的核心管理层对各个分部的运行情况了如指掌。作为一家制造企业，产品和价格政策居于战略核心地位，这一政策的成功取决于通用汽车的市场调研与预测系统的有效性，斯隆引进了统计和信息方面最出色的人才建立了这个部门，这个部门的工作卓有成效，不仅正常时期市场需求量的预测误差控制在10％以内。尤其难能可贵的是，在由平时与战时的转换时期，它也保持了很高的准确率，它相当准确地预测到二战时期公司将在劳动力和运输能力方面面临的短缺状况，使公司及早着手准备，确保无虞。二战期间，通用汽车公司在11万员工参军的情况下，没有因为劳动力短缺而降低生产能力。斯隆在外部环境动荡不安的形势下，保证了制造企业最难以实现的生产稳定性和连续性。公司的成本会计系统则保证了绩效评价的客观性，使得公平公正原则得以实现，不仅使公司运作一切尽在管理层的控制之中，而且极大地激励了通用汽车的员工。斯隆引进了一批统计专家，对各种影响因素与经营业绩之间的关系进行了科学的分析，对各个分部管理人员的业绩能够做出客观的评价，为人员配置与工作分工提供了无可争议的数据支持，将公司内部的政治与权术斗争减少到最低限度。

　　斯隆在其著作的后面部分回顾了公司的劳工关系历史，“战后早期我们和工人的关系似乎有段距离。更糟糕的是，似乎在每次大型危机中，汽车工人都能争取到政府的支持。1937年，在工人静坐抗议过程中，在总统和劳工部长以及密歇根州州长的压力下，通用汽车公司才被迫答应与工会谈判。1945—1946年长达117天的大罢工中，工会要求公司根据支付能力来决定工资的增长幅度，而公司认为这是不合理的提议。杜鲁门总统再次正式支持工会的要求。1945年底，公司大部分生产厂因美国汽车工人大罢工而关闭。到1946年3月13日罢工平息之后，通用汽车部分工厂的劳工问题还持续了60天。罢工使得公司的现金和流动资本大大降低，股票价格受到打击，同时，由于其他行业罢工又使得公司面临原材料短缺”80。斯隆认为总统的支持强化了工会的公众地位，从而延长了罢工时间。这次罢工结束的时候，汽车工人联合会已经成为当时美国最大的工人组织之一，拥有会员近万人，该组织的很多代表都对私有企业抱有敌意。1946年通货膨胀的压力也对劳工问题产生了影响。直到1947年又一次罢工结束之后，通用汽车公司与工人的关系才开始显著好转，工会内部也逐渐开始稳定起来。

　　尽管罢工带来巨大的损失以及极大的压力，但斯隆不肯妥协。他认为，通用汽车取得的绩效依赖于现行的管理制度，这套制度的每个方面每个环节都经过多年艰苦努力才能够配合默契运转良好。当然，这套制度体系里面并没有包括工人的管理权。如果采纳德鲁克关于工厂社区的建议，让员工参与到管理过程中的话，通用汽车公司的分权管理体制将无法继续有效运作。斯隆始终认为工会的要求是对管理权的挑战，是对他耗尽毕生心血探索出来的分权管理体系的挑战，而这正是通用汽车公司20多年来运转良好的基础，如果动摇这个基础，不可想象公司将走向何处。

工人和管理层争斗的焦点在于工资政策。工人要求将工资与劳动生产率挂钩，而管理层认为这是无理的要求。主要理由有两条：一方面是因为通用汽车的产品处于不断变化之中，每年都要推出新的年度车型，不同车型之间生产率的可比性难以确定，因此，生产率难以精确衡量。另一方面，即使找到这样的测量方法，也不能将每小时工资的年增长率与每年生产率的提高程度直接挂钩。首先，工资率的影响因素十分复杂，不仅与通用汽车自身生产率有关，而且与劳动力市场的工资率水平有关。如果在汽车这种高技术行业采取这种工资制度，那么必将使这些行业与其他技术发展有限的行业——如服务业之间在工资水平方面引发不可调和的矛盾。其次，造成通用汽车生产率改善的因素是多方面的，虽然并没有可靠的方法区分各种原因对生产率的贡献。工人劳动效率的提高只是生产率改善的次要原因。生产率提高的主要原因在于管理的改善和设备的投资。工会代表将生产率的提高完全归功于工人劳动生产率的提高，并以此为依据要求将工资率与生产率的改善挂钩是站不住脚的。这就是通用汽车对待工资问题的基本态度，也是斯隆始终坚持制定工资政策属于管理职权范畴的根本依据。

从1948年开始，工资谈判由公开谈判改为保密谈判，减少了新闻界制造的舆论对谈判双方的压力，双方在工资问题上初步达成了一致认识，“员工生活标准的持续改善依赖于技术进步，依赖于更好的工具、方法、工艺和设备，依赖以合作的态度对待生产运作的参与各方……提高劳动生产率也就是以同样的人工制造更多的产品是非常正确的经济和社会目标……81”但是，通用汽车却始终没能采取有效的办法，取得工人的理解与合作。

　　斯隆本人在这段时期承受了各方面的压力。多年以后，他对这段痛苦的经历仍然不能释怀，“我没有任何兴趣去回顾与劳工组织早期接触的痛苦经历。之所以提到这些事情，也只是为了解释为什么我们起初会对劳工组织持有负面情绪而已。早年间最令我们感到前途黯淡的事情就是工会不停地试图进犯管理权力。最终，我们成功地击退了这些对管理权的挑战。现在，工资制定属于管理的范围而不是工会的职能，这一理念终于深入人心。”82

　　　斯隆一直对自己坚持不妥协的立场感到欣慰，“在我写这本书的时候，通用汽车的大规模罢工已经是17年以前的事情了。我们已经在没有牺牲任何基本管理职责的前提下走过了这段岁月。1963年初，通用汽车在全世界有63．5万名员工，其中约16万名员工是蓝领工人，他们中只有极少数人是劳工组织的成员。我们工厂的娱乐设施、对员工建议的报酬、对员工的培训、对残疾人雇佣的规定以及一流的医疗服务、精致的自助餐厅等都已经超出了合同的范畴。”83

　　总之，斯隆认为通用汽车公司已经很好地履行了它应该履行的社会责任，“我们的工作既值得股东的信任，又没有疏忽对员工、客户、经销商、供应商和社会的责任。二战结束后，通用汽车公司增长强劲，公司给股东的回报非常优厚。”84通用汽车对国防也做出了重要贡献。“通用汽车1942—1945年的平均收益比1936—1939年经济萧条时期还低。通用汽车二战时期生产的战争物资总额达到120亿美元，占美国政府战时采购总额的8％，这是由于我们的平均价格比其他军工产品承包商要低的缘故。”85只不过，这些都是管理层一手策划实施的，尽管员工享受到了这些良好的福利，但是重要的是他们没能参与到决策与管理的过程之中。