人员问题很复杂，管人比管事难太多了，这里涉及人的态度问题、技能问题、工作积极性调动问题、人员绩效考核问题等因素，但所有因素集中起来都归结到两个人，即经销商老板和职业总经理的配合问题。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果商贸公司这两个人配合失当，市场增量只能是天方夜谭。我的经验是从以下几个方面考量：

1.疑人不用，用人不疑

经销商老板通过自己的判断和考核选定总经理后，就要充分放权，非必要尽量不要插手管理，一是影响总经理的发挥，二是容易打断市场的策略推进。

2.各司其职

正常情况下，经销商老板的职责是资源型输入，包括维系良好的厂商关系，对接更多的品牌商资源，寻找更符合公司经营需求的产品，解决正常运营所需的资金、仓储、运输等问题；职业总经理的职责是经营管理的输入，包括市场运作、团队管理等。两个人各司其职，可以相互建议，但最好不要交叉管理。

3.及时汰换

对于职业总经理可以给予一定时间的保护期，一定时间的考核期，但是2年之内公司经营没有起色，就必须进行调整，不是说能力不能胜任，而是其能力与公司目前的发展要求不匹配。原则上是汰换而不是降级使用或者调岗处理，经销商老板此时不可妇人之仁，要对全体团队负责。