（1）品牌制造商

多数品牌企业是基于历史出货数据加上自身的促销计划和新品计划进行预测。预测一般由销售部或市场部负责，基本上有集中预测和分散预测两种模式，至于是集中预测还是分散预测汇总，国内外企业的实践差异较大。

第一种：由分公司/销售经理提报各自区域的销售预测，销售管理部进行调整。

采用第一种流程的出发点是分公司更贴近一线，知道市场动态，给出的预测更准确，销售管理部的调整更多是进行品类的平衡。很多国内企业采用这种模式。

一家全国运营的消费品企业，因为全国有接近400个地级市及4000个县，有些大公司会有接近400名销售经理，几十名大区经理，4000家分销商。国内很多企业是在OA开发了一些预测填报界面，要求销售经理每个月填报，然后销售大区总监进行调整，最后销售副总进行总的调整；这种模式投入大量人力物力。

在实践中会发现，分公司销售人员填报的预测的精度经常还不如直接用历史数据进行统计预测。很多品种销售人员并不进行预测，预测数值是空值。于是部分公司就在系统中先进行统计预测，然后展示给销售人员，要求销售人员根据自己的市场信息对统计预测数据进行调整，并给出调整的原因。但这种做法还是需要销售经理进行历史数据分析、统计模型选择，销售人员抵触情绪较大。

第二种：由销售管理部集中进行统计预测，然后根据各分公司的市场活动等信息调整预测值。

国外的一些企业会采用第二种办法，由销售客服人员的专人进行集中预测，包括历史数据分析、异常数据处理、统计预测。然后与销售沟通市场信息后，在系统中进行销售调整。

笔者认为对于品牌制造商应该采用第二种模式实施联合预测，将统计预测与销售人员的主观认识相结合。同时，要将这个预测结果用于能力计划、采购计划等各环节。应该在销售部门的客户订单服务部门设立专门的预测计划员的岗位，来推进联合预测。

一线销售人员更关心销售额，每个销售人员管理那么多经销商，虽然天天跑市场、了解市场趋势，但几百种产品，指望销售人员搞清楚实际的每个规格产品的历史销量、未来出货数据是不可能的，他们只能关注几种主销产品的销量及趋势。

而销售部门里的客户订单服务部门的人员，一是能接触到详细的出货数据；二是与经销商有直接联系；三是能及时掌握市场活动的信息，是企业中最合适做预测工作的部门。

（2）合成材料制造商和包装材料制造商

对于这些企业，如果客户能够提供准确的产品预测，那么按照客户提供的预测汇总需求是最好的方法，然而存在的问题是客户无法提供准确的预测。

例如笔者辅导的一个合成材料制造商，其有不同的产品线服务不同的行业客户，包括汽车的塑料部件企业、医药包装企业、食品行业。

塑料产品多用于汽车行业，客户一般能够提供预测，预测一般相对准确。这是因为汽车主机厂会提供滚动预测给汽车部件供应商，而且相对稳定。

医药行业企业的预测也相对准确，一是因为医药的终端市场需求相对稳定，除了部分季节性药品，如感冒药；二是医药企业通常会提前储备成品以保障市场不断货，因此整体医药行业企业可以提供相对准确的需求。因为医药行业有GMP质量体系要求，原料必须按照法规检验，很多医药企业每个月给供应商下达一次采购订单集中采购，因此可以基于客户订单来安排生产。

食品行业的品牌商的销售就是不稳定的，很多产品是不促不销，食品企业自己的主计划波动就非常大，即使是食品企业提供了滚动预测，预测准确性一般也不太高/针对食品行业的客户月度预测的模式并不是非常可行，应该实行月预测与周调整，每周追踪实际发货，出现异常信息及时与客户沟通并快速响应。此外，合理控制生产批量和成品安全库存，避免产生呆滞。食品行业的产品可以采用基于客户预测和统计预测混合的方法，而且采用自下而上，销售人员单独预测的模式会更可行。