前面我们介绍过，彭明盛在IBM内部推行BLM时加入了价值观要素，华为引入BLM后又增加了领导力要素。如果没有领导力和价值观，BLM是不完善的，因为企业从战略到执行的全过程，其实是由领导力和价值观来贯穿始终的。一个企业，但凡领导力和价值观出了问题，轻则步履维艰，重则破产倒闭，比如：

成立于1983年的美国世通通信公司以下简称世通，在不到20年的时间里成长为美国第二大长途电信运营商，仅次于AT&T。2002年，美国证券交易委员会谴责世通做假账，该公司CEO入狱25年，公司破产倒闭。

日本高田公司（以下简称高田）创立于1933年，是全球三大汽车气囊厂商之一，在全球20个国家拥有56个生产基地，全球员工接近5万人。2016年高田气囊爆炸产生金属碎片导致6人死亡被曝光后，公众才得知高田一直隐瞒安全气囊有缺陷的问题，前后导致百余人伤亡。此后高田受到了刑事欺诈罪的指控并于2017年申请破产。

三鹿集团（以下简称三鹿）的前身是1956年成立的幸福乳业生产合作社，经过几代人半个世纪的奋斗，到21世纪初期成为中国乳业第一品牌。2008年三鹿被曝出在婴儿奶粉中掺加三聚氰胺导致近30万婴幼儿泌尿系统受损的严重质量事件。2009年2月三鹿宣布破产，董事长被判无期徒刑。

翻看世通、高田、三鹿的发展历史，诚信都被列为企业的核心价值观，而且他们在企业早年发展阶段，的确也是这样做的，才能一路披荆斩棘成为行业领先者，这是几代企业领导人和员工苦心经营的结果。这些企业的灭亡并不是战略和执行力出了问题，而是领导力和价值观出了问题。

我们剖析一下三鹿奶粉的典型案例，了解企业通常在什么情况下会背弃自己的核心价值观，才会更好地思考自己企业如何避免这类问题的发生，以做到防微杜渐。

三鹿的员工手册里，曾这样写道：“三鹿的核心价值观：诚信、和谐、创新、责任；把消费者当亲人，为亲人的健康负责，决不从我手中放过一点儿质量隐患，是三鹿员工的座右铭；质量与产量发生矛盾时以质量为主，质量与市场发生矛盾时以质量为主，质量与成本发生矛盾时以质量为主，质量与其他工作发生矛盾时以质量为主，这是三鹿的质量观。

三鹿奶粉在出事前，常年位列中国奶制品第一品牌，不少产品都属于国家免检，是老百姓口中的良心奶制品和放心奶制品。2005年全球最大的乳品原料出口商新西兰恒天然集团主动选择与三鹿成立合资企业，正是基于三鹿在中国市场拥有极高的行业美誉度。

长期以来，中国国内高端婴幼儿奶粉的市场一直被国外品牌垄断，国内乳品企业只能通过建设自己奶源地并深耕于本地化的中低端市场，虽然利润不高但由于奶源有保证，企业尚能良性运营。但某乳品企业上市后由于和资本方签署了对赌协议，并开始疯狂地对奶源进行跑马圈地时，整个乳品行业的大环境发生了剧烈变化。

担任三鹿董事长的田文华深切感受到了外部市场环境的压力，为了抢占低端市场，她祭出了“低价”这把大刀，要求三鹿销售18元一袋的婴儿奶粉。这么低的售价如何保证企业的利润？三鹿想的办法是进一步压低奶源的收购价格。一些向三鹿供应奶源的不良商贩利欲熏心，牛奶中不仅添水还大量添加三聚氰胺以获得蛋白质质检合格证书。

三鹿18元一袋的婴儿奶粉投放市场后，食用该奶粉的婴儿患上了肾结石，严重的已经危急生命。得知这些情况后，田文华董事长没有立即召回产品并深刻反省，而是动用一切资源想方设法进行危机公关，幻想拿钱摆平患者家长和曝光事件的媒体。她的所作所为不仅严重危害了众多婴儿的生命健康，也使国内消费者对国产乳制品的信心受到重创。

田文华董事长难道不知道18元无论如何都做不出放心的一袋奶粉吗？这些道理她太知道了。可彼时作为三鹿的领导人，她最在意的是“乳业女皇”的虚名，她要的是个人的名利双收。

再看三鹿每天收购奶源和化验奶源的员工，以及负责质量管控的各级管理者，难道他们真的不知道被加了水和三聚氰胺的低劣原奶吗？他们当然知道。可当公司董事长首先放弃了诚信原则后，在大权独揽及一言堂的企业氛围下，又有谁会真正坚守最后的底线呢？

就在整个乳品行业都显得疯狂之际，依然有一批中国企业坚守了自己的底线，比如北京三元食品公司（以下简称三元），他们的核心奶源同在河北省，在行业陷入恶性竞争环境下，三元坚持只用自己奶场的牛乳为消费者提供放心奶，哪怕短时的经济利益受到影响也决不选择无序扩张，更不会以次充好。破产后的三鹿最终被三元并购，而三元的企业规模曾经远低于三鹿。

企业经营终究是长跑，比拼的并不是谁更大、更赚钱，而是活得更长久、更健康！三鹿奶粉的案例让我们意识到，作为企业经营底线的价值观，最大的破坏力量常常来自企业领导阶层，其次才是普通员工。不仅是三鹿，世通虚报高额利润、高田隐瞒产品质量问题等，均是企业领导者为了个人名利，不惜以损害客户利益和企业利益铤而走险。

当企业员工出现违反价值观的行为时，很多企业是能够立即处罚的。关键是企业如何建立有效的预防和处罚机制，去杜绝管理层乃至最高领导人的行为违反企业的核心价值观。对这个问题的思考，才是推行和实践BLM的领导力和价值观模块当中，最应该思考的问题。

通过观察，我们发现越来越多的企业意识到价值观的重要性，通过一系列的管理创新来解决领导力和价值观的可评价、可改进，这些管理创新主要包括：

（1）建立企业价值观的考核规则，纳入正常绩效管理体系。

（2）高级管理人员的年度绩效考核指标中既有工作业绩考核，还包括价值观行为评价。通过年度述职方式，高管人员不仅接受董事会的业绩质询，还要向董事会证明本人的行为操守是符合企业价值观要求的。

（3）普通员工的绩效考核体系中除了业绩指标，还有工作态度和行为考核。员工根据企业的价值观考核规范，列举关键行为证明自己在日常工作中的行为，正确践行了企业的核心价值观。

（4）企业有专门机构（比如审计部、人力资源部、道德遵从委员会等）负责团队氛围评价、干部工作作风评价等，通过多种方式从客户、员工、合作伙伴处获得相关信息，来评判中高级管理干部和关键岗位人员是否始终如一地坚守企业的核心价值观。

（5）发现任何违反企业价值观的言行，坚决严肃处理，绝不姑息。

对于企业的价值观，说教千遍不如考核一次，考核千次不如处罚一次。客户第一、诚信、创新、追求卓越等核心价值观不是动听的言语和墙上的美图，而是企业每一位员工应该落实在工作中的态度和行为。企业通过建立价值观的行为评价体系，持续于组织内部的生态环境建设，让每位员工有正气、走正道，企业就深深扎下了为客户创造价值的根。