事实上，早在1954年，德鲁克(Drucker,1954)就在《管理的实践》一书中就讨论了企业经营战略问题，他提出了企业经营战略的三个基本问题：(1)我们的经营业务是什么(What is our business)？(2)谁是我们的顾客(Who is the customer)？(3)顾客主张的价值的什么(What does the customer consider value)？这里，德鲁克对企业组织存在的理由和本质给出了具有启发性的简明解释：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一种不可或缺的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司……讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的经营业务是什么和它应该是什么？组织结构设计的目标就是在5年，10年和15年的时间里，使经营目标都有可能得以实现。”415由此，确定了企业经营理论的思想核心，并为整个战略管理理论的发展打下了坚实的基础。

《美国银行家》(The American Banker)杂志评论到，德鲁克的三个基本问题，第一个问题“看起来很简单，却很少有人提及；看起来答案很容易，却很少人认真回答过。”然而，经理人忽视第一个问题就是“当今各行各业在商场上失利最大的一个原因。”查尔斯·汉迪(Handy,2002)在《企业的宗旨是什么？》一文中写到：“企业活动的宗旨不仅仅是为了获得利润，而且应是在获取利润之后能办更多、更好的事情。”416

德鲁克(Drucker,1985)认为，企业外部环境的任何一种变动都导致企业不得不重新地问“我们的经营业务是什么？”企业永远不要停止问自己。“市场和产业结构的变化同样是一个重要的创新机遇。在产业结构中，变革需要产业内的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重新问自己：‘我们的经营是什么？’当然每个人的回答都会不一样，但其中却可能会有新的答案。那些大型、垄断性的制造商与供货商，享受了多年的成功，处于无人能及的地位，傲慢得不可一世。最初，它们并不把新来的企业放在眼里，认为它们毫无实力，甚至把它们仅仅看成是业余水平。但是，当新企业抢走了它越来越多的业务而想反击的时候，就变得非常困难了。” 417

在我们看来，如果一个企业回答不了这三个看似“简单的问题”企业就无法实现自己使命、宗旨和目标。这必须回答“我们将从事何种经营业务(What will our business be)？”和“我们想要从事何种经营业务(What should our business be)？”这几个问句，这是企业经营的主旨所在。

德鲁克举出一个实例，证明这几个问句的确曾发挥过无比的威力。20世纪初，美国电报电话公司(AT & T)的创始人西奥多·维尔(Theodore N. Vail,1945-1920)就借助于这些问句挽救了濒临崩溃的公司。首先，维尔问自己德鲁克提出的第一个问题：“我们现在从事何种经营？”传统的回答是“本公司是从事销售、装设电话及收取电话费用的公司”。但是，维尔放弃了这个标准的答案，因为他担心他所拥有的“天然独占性资源”最终将迫使公司走向公开上市之路。就像欧洲各国与加拿大一样。于是，维尔重新为AT & T定位，将公司使命说明书(mission statement)改为：“我们从事的是服务业的经营”。由于公司使命的改变，公司必须以提供顾客服务作为主要的业务，这就需要从服务业的角度来培训员工。此外，AT & T开始编制预算，成立著名的贝尔实验室(Bell Labs)，持续投入改进服务与产品创新研究，在广告与公共关系方面特别强调公司提供优质服务。德鲁克认为，公司使命的改变必然导致公司目标的改变。他说：“公司使命清楚界定后，维尔发现，服务绩效必须取代盈利率，成为公司全公司经理人与员工成绩的新标准。”418在20世纪20年代，美国电报电话公司为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。

为了回答德鲁克“我们的经营业务是什么”这一问题，美国哈佛大学教授德雷克·阿贝尔(Abell, 1980)在他的《定义经营业务：战略规划的起点》一书中认为，传统的产品/市场二维度定义经营业务的方法存在许多不足，阿贝尔认为企业经营的核心是顾客，而非企业；企业经营是顾客满意过程，而非产品生产过程(It is customer satisfying process not goods producing process)。他提出要用顾客需求(customer need)、顾客群体(customer group)和技术(technology)来定义经营业务。他建议公司应当从三维度定义架构(The Three Dimensional Business Definition framework)来定义自己的经营业务：公司经营业务满足哪一类顾客(who，为哪一类顾客服务)、满足什么样的顾客需求(what，顾客需求是什么)、满足这些需求所需的技术、知识或独特竞争力(how，需求如何满足)。419

在10年后，德鲁克将他的三个基本问题上升为企业的经营战略(business strategy)问题。德鲁克(Drucker,1964)在《成果管理》一书中进一步发展了他这个思想，总结为企业具体经营中的四个基本问题：(1)谁是我们的顾客？(2)顾客重视的价值是什么？(3)我们怎么从这项经营中赚钱？(4)我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？420

应当说，《成果管理》在1964年出版时，人们对企业是什么？经营管理做什么工作？组织如何运作？普遍缺乏系统认识。因此这本书针对这些看似简单，其实难于回答的问题，系统地介绍企业经营管理的基本核心观念。德鲁克的写作功力，极擅长将复杂的现象用浅显的一般用词来加以说明。《成果管理》的超越时空价值在于，这本书作为对企业经营管理基本观念系统地介绍，没有一本书比这本书更适合了。德鲁克认为，企业经营最基本的问题是一个“什么是企业”问题。企业的经营不外乎是顾客与产品、营业收入与成本、资源与知识、机会与成本、决策与分析、战略与结构等问题，但这些问题都涉及企业经营的最基本问题。由德鲁克娓娓道来，变成浅显易懂，人人可学会企业经营。

严格地说，《成果管理》这本书与德鲁克的其他著作比较起来，缺少新的创见，其重心是理论家们认为比较世俗的管理实践问题，观点简明扼要，提纲挈领，而且是德鲁克著作中唯一附有图表的著作。德鲁克认为：“这个书名确认了这本书的前提：企业存在的目的就是要在社会、商场及经济体系中产生绩效。” 421

《基业长青》一书的作者、美国管理学家吉姆·科林斯在《德鲁克日志》一书的序言中写到，德鲁克1964年的著作《成果管理》划时代地论述了“公司战略”的原则，以至于出版商都觉得这一概念过于前卫，劝说他放弃《经营战略》(Business Strategy)这一书名，而改用《成果管理》这一名称，因为出版社认为“战略”对于当时的企业而言，完全是一个全新陌生的名词。422可以这样说，《成果管理》确定了公司战略的基本理论和原则，用德鲁克自己的话说，这是“第一本确实是现在我们称作战略的书”。423

事实上，在德鲁克之前，不少管理学家并不懂得公司战略和战略管理是什么东西，更不说知道它们所必需的条件是什么。英国伦敦商学院战略与国际管理教授康士坦丁诺斯·马基德斯(Markides, 2004)谈到这一点时说到，《经济学家》杂志曾经宣称说：“没有人真正晓得战略是什么”(nobody really knows what strategy is)。但令人泄气的是，没有管理学家会承认他们是无知的。424

美国管理学家古普塔等人(Gupta & Govindarajan,1984)认为，德鲁克以战略分类方案为研究基础，注重对战略模式、战略地位、战略使命等不同战略变量的研究，力图加以整合。425德鲁克将经理人做出的战略选择(strategic choice)称作是他们的关键影响之所在。这并不否定环境约束的存在，正是在这种约束条件下，经理人做出的战略选择才得以发挥作用、充满活力。

在《成果管理》一书中，德鲁克开宗明义就提出了经营管理的原则。他认为，企业的任务在追求经营效能(effectiveness, 成果、结果、绩效)；为追求成果，企业应往外看；管理者的任务是经济任务，是追求经营效能，而经营效能应自企业外部追求，因为经营效能来自外部的机会，不是解决内部的问题。因此，资源的投入也应用于利用机会，而非用于做昨日的事；由外部环境的角度看企业经营，所有事务都会落伍而被淘汰，今日的市场领导者也会领导地位不保。德鲁克强调，企业经营的本质，就是企业经营应重视结果，应注重生产力，应注意未来的机会，相反的，多数企业只重视是否能够发生交易，只找容易的事做，且常只注意过去的问题。这些观点是德鲁克一贯的思想，本来就是企业经营的根本假设，企业就理所当然地应该采用这种观点来经营，以求成果。

在《成果管理》一书中，德鲁克在第六章花了整整一章讲顾客，叫“顾客就是企业”(The customer is the business)。德鲁克认为，企业应当从顾客的角度思考企业经营、企业要能清楚自己的顾客是谁、顾客购买的是满足，而非产品、经营是由顾客、市场或产品的特定用途来构成。德鲁克的分析显示出他已经跳出一般的思考窠臼，德鲁克特别提出，企业同时要问谁不是顾客？谁不买我们的产品？他们向其他经营者买些什么、谁不是竞争者等的问题。德鲁克分析了市场现实，分析了顾客为什么购买等。顾客购买的不是某一个具体的产品，而是这个产品给他带来的价值。对企业来说，这可能是产品，而对于顾客，是这个产品带给他的功效、带给他的满意度。这也称为顾客的认知价值。由于各个顾客认知的“价值”各异，市场才可能细分，所以才有市场的高低端之分。只有顾客觉得“值”了，才会掏钱去买你的产品。否则，不管企业怎么说它的产品多么好，质量多高，价格又多么公道，如果顾客觉得“不值”，他还是不会掏钱购买。对顾客说来，企业的成功与否和他没有任何关系。德鲁克的智慧在于，分析顾客的行为可以了解自己的顾客，同时分析非顾客也可进一步了解自己的顾客。美国德克萨斯农工大学Mays商学院(Texas A & M University’s Mays Business School)市场营销学教授列昂纳德•贝利(Berry,1998)认为，“顾客就是企业”的观点是他见过的所有书中最具影响力的一章。而这一思想对菲利普·科特勒(Philip Kotler)1967年的经典著作《营销管理》(Marketing Management)426的形成产生了强有力的影响。427菲利普•科特勒(Philip Kotler,1972)将其总结为：“承诺引来顾客，满意保住顾客。承诺可以通过营销手段传达给顾客，但顾客的满意只有通过全企业的共同努力才能获得。”428美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和文卡特·拉马斯瓦密(Prahalad and Ramaswamy,2004)在《竞争的未来：与消费者一同创造独特价值》(The future of competition: Co-creating unique value with customers)一书中进一步发展了德鲁克的思想，他们指出，为了对形成消费者行为的力量做出反应，公司或许需要与消费者结成伙伴关系。只有让公司客户和消费者参与产品的改变，企业领导人才能逃脱其产品与众不同之处仅在于价格的陷阱。429

在《成果管理》一书中，德鲁克关注的不是如何分析环境，而是如何利用机会发展改进经营绩效的战略。他揭示了改善企业经营效能(effectiveness)的三个路径(approach)。德鲁克认为，经营管理千头万绪，但提纲挈领，经理人有三个着眼点：一是由现有市场、知识、资源建造理想的企业；二是机会的最大利用，利用现有资源以追求最大的机会和经济成果；三是资源利用的最大化，以利用各种可能机会。德鲁克各举实例加以说明。套用现代管理的术语，第一个路径是建立一个经营管理架构，以追求资源与市场的最佳组合。例如，通用汽车、IBM就属这类；第二个路径是追求开发市场的综合效能，针对同一市场或顾客，提供各式各样各样产品。如宝洁(P & G)、沃尔玛(Wal-Mart)可以是代表；第三种路径是开发科技的综合效能，针对同一科技或共同能力，提供不同产品给不同市场。3M是其中的代表。

德鲁克(Drucker,1964)认为，运气、机遇和意外都会影响企业，就像影响人一样。但是，仅有运气还是无法成就一个企业的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能够经营事业兴旺，蒸蒸日上。德鲁克强调，卓有效能的企业应该善于区别问题与机会，企业主管人应当把工作中心放在发掘机会上，而不是解决问题；应该争取企业经营获得市场的领导地位，或保持已经获得的优势地位。一个企业在应对挑战和机遇方面无论作了多么精心的准备，它离理想中的绩效目标总还有很大的差距。企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。德鲁克强调，机遇不会主动找你，而是在“你找到它的地方等你”。企业所面临的威胁和自身的缺陷正预示着开发潜力的方向。如果能将这些问题转化为机遇，企业就会得到令人惊讶的收获。看待机遇，必须要将它和企业过去的经历对照考虑，和过去的得失对照考虑。有时，为了实现这些转变，仅仅需要经理人改变自己的态度即可。以下三个问题可以帮助企业开发自己的潜力：(1)使企业变得脆弱的缺陷在哪？(2)企业的不平衡之处何在？(3)我们在害怕什么？企业的威胁又是什么？怎样才能将它们转化为机遇？德鲁克的处方是：企业应该回答以上三个问题，从而向理想的绩效目标靠近。430

德鲁克一再提醒经理人应注意一些“商场中的现实课题——‘外部’对企业的需求，经理人应当视为‘当然’，视为恒久不变的常数，以及视为对自己那里的挑战。”德鲁克详细列举了八个他认为是重要的现实课题：(1)资源与绩效存在于组织外部，而非组织内部。知识是“一项世界性的资源”，存在于组织外部，这意味着任何有助于企业建立竞争优势的先进科技，其进展速度快到了稍纵即逝的地步。顾客也在组织外部，“决定企业绩效好坏的，不是组织内部的任何人，也不是组织能够加以控制的任何内在因素”；(2)绩效来自发掘机会，而非解决问题。“你只能期待解决问题能让组织恢复正常状态”，机会却有赖人们去发掘；(3)要想争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非问题；(4)“经济绩效”是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份。“除非公司……取得领导地位，否则其经营、产品和服务，只能在市场上扮演陪衬者的角色……”；(5)企业获得优势的市场领导地位很难，长期维持这种市场领导地位更难。“企业经常在市场领导者与跟随者之间摆荡”。企业主管必须在问题发生的初期立即察觉，并加以改善；同时切勿忘了应当继续发掘机会；(6)“现存的东西会逐渐老化”。过去制定的决策、政策和战略，应当不断检讨更新，目的是让它们能够继续应付新的挑战；(7)现存的东西可能摆错了位置。组织最初投入10%的努力，可能为组织贡献90%的绩效。这意味着企业多用了90%的力量，却没有什么收获；管理当局应当考虑将这些力量运用到其他用途上；(8)集中全力追求经济绩效。企业组织通常仅仅只能在少数领导获得成就。管理当局应当留意不要让力量分散，应集中全部资源，设法牢牢掌握那些“具有决定性的机会。”431

在我们看来，德鲁克在《成果管理》这本书已经注意到战略管理中的几个关键问题，而其他经济学家和管理学家对这些问题的揭示，却是若干年以后的事情了。德鲁克在这里想我们展现了他非同凡响的敏锐和思维：

(1)德鲁克所说的资源与知识存在于组织外部，实质上就是英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(Marshall,1890)所说的“外部经济”(external economy)概念。“外部经济”与“内部经济” (internal economy)是马歇尔提出的两个重要概念。内部经济是有赖于从事工业的个别企业的资源、组织和经营效率的经济；而外部经济是有赖于这类产业的“一般发达的经济”。马歇尔认为，外部经济是非常重要的，“这种经济往往因许多性质相似的小企业集中在特定的地方——即通常所说的工业地区分布——而获得”。432这事实上是说专门人才、专门机械、原材料提供、运输便利及技术扩散等“一般发达的经济”所造成的“外部经济”促使小企业的集聚从而形成小企业集群或模块化集群。而德鲁克是第一个认识“外部经济”概念并将其运用于企业战略的管理学家，而现在最时髦的组织间合作网络理论追求的正是如何从组织外部获得资源与知识；

(2)从组织外部获得资源与知识，必然会使组织产生外部依赖性，正是因为环境的不确定性和在缺乏足够的资源的情况下，组织可能会追求更多的资源，以保障自己的利益，减少和避免环境变化的冲击。这就是资源依赖理论的主要观点。可以认定资源依赖理论关于可持续的竞争优势来源于审慎的理性管理的选择、选择性资源的积累和配置、战略性的产业要素和要素市场的不完善433来源于德鲁克的思想；

(3)德鲁克所说的绩效存在于组织外部，实质上是强调企业组织可以通过发展外部关系而选取和获得有价值的、稀缺性资源，企业组织可以拥有的其他企业或者竞争对手没有的知识和生产要素。这些知识和生产要素在自然状态下亦称为资源的异质性，它们决定着企业之间的不同市场状态，这种要素或资源的异质性也说明企业的资源禀赋(endowment)不同。因而，企业经济租金的差异就是竞争和企业的不同资源禀赋的产物。德鲁克强调了这样的资源供给而产生的经济租金形式和竞争优势，这种组织绩效就是异质性资源的“李嘉图租金”(Ricardian rents)和“李嘉图优势”(Ricardian advantages)。434这正是20世纪90年代战略管理理论中资源依赖观(resource-based view)的思想；

(4)德鲁克的重大创新性观念在于区别问题和机会，他在许多著作中不断地向那些忙于解决各种问题、只懂得让组织顺利“运转”的经理人宣传他的这个主张。他所说的机会和发掘机会在战略管理后来的理论建构中给予了肯尼斯·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)和海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)极大的启示，后来发展为“竞争环境的认知程度”(level of understanding competition)分析。在区别问题和机会这个过程中，可以发现发展的机会往往潜藏于问题当中；

(5)德鲁克对市场的分析精辟之至，对于市场观念的发展具有极强的指导作用。“对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。最贵和畅销的产品甚至只是沧海一粟。如果顾客对它没多大兴趣，那么它再贵、再畅销也无济于事。顾客同样也不怎么把任何一个公司或任何一个行业放在心上。市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。”435认识到这一点，有助于理解为什么许多知名的优秀公司领导人常常表现出谦卑而非盛气凌人的姿态。

美国著名战略管理学家伊戈尔·安索夫(Ansoff,1965)首先对德鲁克的基本问题进行了结构性的规范，他在其《公司战略》一书的序言中指出，撰写该书的目的是为了:“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用之以经营，……商业公司可凭此而有了实用的方法来做出战略的决策。”436安索夫所据以发展和主张的概念却又非常之简单和清晰，使人易于接受。这个概念就是：在进行战略规划时，企业管理者应先行了解其所处的位置，以及为了达到其目标所必须做的事(to find out the gap between where you are now and where you want to be)。这就是安索夫有名的差距分析(gap analysis)。战略管理研究的中心问题是差距分析，即弄清我们所处的位置，界定我们的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这就需要回答我们现在身处何处？我们正在走向何处？我们想要走向何处？这是进行战略分析的基点，而对这三个问题的顺序回答就可以把我们引向战略性规划的主旨所在。

安索夫(Ansoff,1979)在其名著《战略管理》一书中指出，企业为什么而存在？为了创造价值、为了永续而存在；企业，就是在努力创造能满足顾客需求的价值；企业存在之目的在于永续。任何一个组织遭遇到生死存亡的时刻，一定会尽力寻求生存下去的战略。437安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对企业战略突击的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。438这里，我们清楚地看到，安索夫所说的战略性规划的主旨和战略突击的选择实质上是企业战略管理的核心问题。安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略(corporate strategy)和经营战略(business strategy)两大类型。在这里，战略性规划的主旨和战略突击的选择包含的公司总体战略决定企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。439

对于安索夫的战略性规划，德鲁克(Drucker,1982)认为，这个“战略性规划不是魔术箱，不是组合起一大堆的技巧。战略性规划应该是一种分析性的思维，应该是将各项资源用于行动的承诺。结合对组织未来的认识来系统化地制定企业当前的决策，系统化地组织执行这些决策所需的工作，并有组织的、系统性的反馈这些决策的成果与预期比照的评价。战略性决策制定者所面对的并不是‘组织未来要做些什么’的问题，而是‘为了不确定性的未来，我们今天要做好怎样的准备？’决策制定者所面对的也不是‘未来会发生什么’的问题，而是‘在我们当前的思想与行动中，我们要构建怎样的未来？我们要考虑这样做需要多长的时间跨度？当前我们又该怎样利用这些信息做出理性的决策？’”440米勒等人(Miller，kets de Vries & Toulouse,1982)评价到，德鲁克实质上强调了CEO心理层面的因素对企业战略决策的影响，CEO的变动性、控制能力、成就需求等人格特质与企业创新有密切的关系。441

对德鲁克战略管理的基本问题，肯尼斯·安德鲁斯(Andrews,1970)的SWOT模式框架进行了回答。安德鲁斯发展了战略分析工具——SWOT模式框架(即优势、劣势、机会和威胁分析)用于对德鲁克基本问题的回答，强调了组织的能力和环境分析作为战略管理过程中的一个基本部分。442海因茨·韦里克(Weihrich,1982)进一步提出，战略性规划应该将内部的优势(strengths)、劣势(weakness)与外部的机会(opportunities)、威胁(threats)等相互配对，利用最大的优势和机会、最小的劣势与威胁，以界定出所在的位置，进而拟定出适当的因应对策。443虽然SWOT框架因其对影响组织经营发展和前进增长主要问题的关注而受到称赞，但是过于简单化地采用SWOT活动可能导致破坏性的后果。有学者指出，尽管SWOT分析不排斥复杂的分析，但在实际中却常常没有进行，它常常被用来仅仅关注于公司的编制列表而很少考虑对于他们的公司什么才是最重要的。444按照复杂性科学的思维逻辑，今天的管理学强调的是不仅仅将SWOT用为一个静态的分析工具，而且应将其作为管理过程的一种动态的部分。从20世纪90年代以来，动态能力方法(Dynamic Capabilities，简称DCA)成为战略分析的主流。DCA的基本方法是把一个组织看作是一个相互作用和相互关联的能够充分获得技术和资源的过程。445由此，我们可以清楚地看到德鲁克战略思想对整个战略管理理论的发展所做出的开创性贡献了。

今天，无论是资源依赖理论，还是核心竞争力理论，仍然没有跳出德鲁克战略思想，它们只是德鲁克战略思想在新的历史时期对经营战略思想的深化而已。

随着新经济与互联网的兴起，有关商业模式研究的出发点仍然来自于德鲁克战略管理理论的基本问题。由此，我们可以清楚地看到德鲁克战略思想对整个战略管理理论的发展所做出的开创性贡献了。管理咨询顾问、《哈佛商业评论》编辑琼·马格丽塔(Magretta,2002)认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得·德鲁克企业经营的四个最基本的老问题。按照马格丽塔的观点，一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她这里所指的角色是指参与企业经营的各方，包括生产企业、顾客、供应商、分销商等；动机是指各方参与经营的意图和需求；价值是指参与经营的各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱。琼·马格丽塔把创造一个新的商业模式形象地称为“很像是写一个新故事”。446