1.基本工资的性质

基本工资反映的是不同岗位对整个组织的贡献价值，是整个薪酬体系的基础。很多经销商对这一点并没有清晰的认知，往往将基本工资和整体薪酬混为一谈，尤其是在基本工资和绩效奖金之间没有建立合适的比例，使得团队的基本工资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基本工资体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本工资标准。所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基本工资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。经销商应该将岗位评价与战略目标和商业模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合公司发展的优秀人才。不过，岗位评价对经销商来说可能不太容易理解，有两种方法可以解决：一是从外部请专业公司来帮助建立；二是可以参照当地的人才市场行情，这样就可以确定出每个岗位的基本工资体系。

2.基本工资的占比

在整个薪酬体系中，有一个很重要的问题要解决，那就是在整个薪酬结构中，必须确定基本工资应该占据的比例是多少，这对于团队的稳定至关重要。这要分两个方面来确定：

根据不同岗位性质：从公司整个岗位的性质来看，越是偏重于业务性的岗位，基本工资占比就越低，比如业务人员岗位在所有岗位中的基本工资占比就是最低。一般来说，能达到50%~60%就已经很高了，如果基本工资占比过高，就会削弱他的积极性，甚至产生惰性；不过业务性岗位的基本工资占比也不能过低，也要适应当地人才市场的工资水平，这是无法随便根据经销商自身的需求来决定的，其存在外部条件的制约，否则就难以招募到合适的人才。越是偏重于非业务性的岗位，基本工资占比就越高，比如办公室文员在所有岗位中的基本工资占比就最高，如果基本工资占比过低，就会产生极大的不安全感，因收入得不到保障而离职。发展到今天，重视人才、敢于付出高薪聘请人才的经销商逐渐变得越来越多，部分经销商还反向从厂家挖人，而以前那些只愿意去厂家的职业经理人，现在也开始接受经销商的邀约了，相较于厂家，部分优秀的职业经理人能够得到经销商老板的充分信任和重视，甚至可以获得比在厂家还要广阔的职业发展空间，这是一个很好的发展趋势。

不同岗位层级：在整个公司的岗位中，岗位级别越高，其基本工资的占比就越低，比如总经理，其薪酬回报更多是来源于业绩贡献，而不是依靠基本工资，因为其拥有的资源、承担的职能空间非常大，给公司带来的价值也越高；而岗位级别越低，其基本工资的占比就越高，比如清洁工，其基本工资占比可以达到90%以上，因为其拥有的资源、承担的职能空间都很有限，给公司带来的价值相对不高，应该以基本工资为核心。

3.设计“宽幅”工资等级

经销商在设计岗位基本工资体系时，需要遵循“宽幅”原则，为同一个岗位设计多个工资级别，以实现对员工的逐级激励，小步快跑，不升职可加薪，减薪不降职，对团队的激励更为灵活。比如一个岗位原来只有一个级别，假设是3000元，如果这个岗位上的人表现很好，要对他进行涨薪，就必须先升职才可以，否则他原来的岗位只有一个级别，无法直接在原岗位上涨薪，如果他达不到升职的标准，就不能涨薪，很有可能导致这个人因得不到更多回报而离职。实施“宽幅”薪酬体系后就不一样了，这个岗位的薪酬增加到了五个级别，每个级别的工资级差是500元，即2500元、3000元、3500元、4000元、4500元。表现好的人就可以将他的基本工资上涨一级，从3000元升到3500元，但岗位不变，这就实现了不升职也可以涨薪，这个表现好的员工就可以留住了。过了一年后他又表现得很好，还可以在不升职的前提下再涨薪，从3500元升到4000元，这样就能够不断适应员工的成长而带来的价值回报需求，使基本工资体系产生最大的价值。如表10-1所示。

表10-1 部分岗位宽幅基本工资表