集成产品开发IPD

Integrated Product Development,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功企业的成功产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。

通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开费用，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。

IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。

IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。

通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。

异步开发

异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域纵向分层，如技术模块层、子系统层、平台层、产品层、解决方案服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。

如下图，将公司业务分层管理，都面向市场，技术难度大的先行，最后统一时间点交付给客户。

图1 业务分层图

公用构件模块CBB，common building block

就是通用构建模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。

将CBB进行单独开发与管理，保证不同产品线团队共享的目的。

图2 CBB典型实例图

跨部门团队

跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。

组建跨部门团队开发新产品，重要目的是打破部门墙，对市场快速反应。

图3 跨部门PDT中的角色构成典型图

结构化流程

为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。

结构化流程可以指导团队按照统一的方法做事，让成功的方法可以得到复制。

图4 IPD流程的层次结构图

项目管理

项目管理是指对项目进行启动、计划、监督、控制、收尾过程进行管理。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。

首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。

一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的，同样在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个军事上的比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。

项目管理在我们国家已经是一个学科，已经有博士学位授予权。美国项目管理学会PMI和国际项目管理协会IPMA在我们国家都有相应认证体系，作为一个专业的项目管理人员，参加认证有助于提高专业度。

图5 项目计划制订过程图

管道管理

管道管理主要包括，在开发管道中项目的动态分布（不同项目应处于不同阶段），以及不同项目所需资源的动态平衡的两个方面，目的是使项目经过喇叭口的过滤后，快速、平稳的流过整个产品开发过程，缩短产品上市时间。

项目管理办公室要安排多个项目均匀地分布在管道中，不至于在某个时间点项目太集中、导致资源不够用，也不能在某个时间点项目太少，导致资源闲置。

图6 项目管道管理示意图

客户需求分析

将客户需求进行分类，判断可实现行，对相关需求信息进行整理、汇总与合并、对模糊的、描述不清楚甚至有问题的需求进行进一步的确认，最后输出需求描述。

需求分析团队RAT是公司需求分析的责任主体，在新产品开发项目启动前，这项分析工作就已经启动，在新产品开发项目中，PDT只是对部分细节性的需要进行分析，达到新产品快速上市的目的。

投资组合分析

对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，如不同细分市场组合、不同产品组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。

战略地位分析工具SPAN，它从两个维度进行组合分析：市场吸引力、自身竞争力。