商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

史蒂夫·保罗·乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的大容量（容纳5000首乐曲，多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道，因为当时市场上没有这样的平台，就像马云做淘宝网时发明的诚信通、支付宝都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就已形成的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：

（1）商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；

（2）商业模式是企业竞争决胜的关键要素；

（3）好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，2年净亏损近4亿元，正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做建设好企业。

我们能够从任何一家成功企业分析总结出一种商业模式，但并非一种商业模式造就了一家成功企业，这两者完全是不对等的逻辑关系。

不是有种好的商业模式，甚至包括所谓的关键投入（好的团队），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来不是所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

为何累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司，而亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是两者商业模式不同，或中国团购市场太小导致。倒下的原因既不是团宝网先烧钱后盈利的经营模式犯了天条，也不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模狙击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式大多是平庸的“山寨式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是无法预料的进步。

除了市值5000亿美金、现金贮备800多亿美金富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式扔入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅形成出版社与Amazon电子出版的利益分成模式，而且个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑销量的暴增。

宣称与Amazon相同商业模式的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，使盛大电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘生于淮北则为枳”的现实问题，说明即使相同商业模式也需要商业环境、企业资源和经营战略的支撑。Salesforce的云计算解决方案并没有创造新的CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP公司、ORACLE（甲骨文公司）等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低了管理软件的使用门槛。Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。