我们今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌黏性优势，我们今天更多探讨后发的企业的深耕。

首先共享几个认识：

（1）社区商业的发展阶段判断。个人认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱的阶段。社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步！

（2）我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向！对于嗷嗷待哺的孩子，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识。传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。

社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部需要更多以创业之心应对，注重效率，全面支持；多数企业今天更加需要找对负责人，必须用创业合伙人机制进行激励，领头人当爹当妈是难免的，所以甄选时统筹协调能力居首！

（3）社区商业对不同企业内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，链接线上线下；而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。

（4）社区商业必须立足未来规模。你做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效用，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。

200~800㎡是我们对社区商业探讨的标的！深耕社区商业，还需有下列方向。

1.打造销售单核能力，筛选基本服务内容

社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑！

从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容。打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类特强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。

可做攻击的门类包括：

蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种。

日配：丰富的冷冻冷藏商品，如牛奶、冷饮、海鲜冻品等；设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。

干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。

具体内容即未来如何，还需探索！

2.创造商品高性价比内容变化能力

社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变得更快、变得更早、供应的更多可以作为商品力的指导思想。

社区店对很多企业事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统能力，但点菜组合能力考验的是社区店营运团队的能力。我建议社区店的选品主要由社区营运管理总部操作，而不是采购操作！

另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低。社区店应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。事实上随着更多社区店的开设，零售后台也会不断摊薄，只是让社区店单独一套价格核算体系，对很多公司来说有些难。遵守社区店的运营本质，未来社区店需要独特的信息系统及营运管理系统！

从高性价比的角度来讲，社区店其实很适合推动商品力的变革。一些生鲜自有品牌、食品中间品种、百货时尚单品甚至自采品种，可以更多进行展示。在小店，品种差异化更容易显性化，有利于形成顾客认知！

3.创造社区黏性

社区黏性，核心永远是生活方式黏性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想一些零小的玩具……能常态性地以零小方式、有品质的方式及时响应顾客需求，便可不断创造社区黏性。

其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，因为门店伤不起。在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。选址如能提供一定的门前活动区域则求之不得，否则，最好的黏性是消费内容和员工服务。

4.极力培育亲情服务文化

用社区的人，创造社区亲情文化要求在社区店更加重要。对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。

从做的更加优秀的角度来说，许多企业延续过去的薪资政策，很难让员工有积极性。培养亲情服务的文化，一方面应大力提高员工的单位收入。门店人员配置极少，时段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的时候发生顾客不满，薪酬绝对额是推行亲情文化的基础；另一方面是文化宣传，必须加大员工教育。很多时候顾客会因为某个员工而不去某个地方，也会因某些人就去某些地方，脸盲的员工还是少用些为好，企业自己没有理念，情怀也不会有调性；三是快速的顾客意见反馈接受及处理机制。

服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购服务顾客的案例，铃木敏文《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子。知行合一，社区店更需如此！

从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等，也都是新社区商业可以探讨的内容。但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构，或者说社区店的运营距离优秀，还需要很多探索。我们在社区商品配置、营运流程、机制设计、前后台建设等方面还需要更多的花开结果！