流程优化是mini版本的流程变革，所以在具体的过程管理方面就做了简化，通常包括几个阶段：策划立项、现状分析、重新设计、验证发布。

策划立项。首先是流程优化需求源源不断地从业务部门、质量运营、外部要求等渠道输入，通过优先级排序后启动沟通，与流程Owner沟通获得支持。在框定流程需求后，与各个流程相关者沟通确定流程优化小组成员。这一切就绪后，申请正式流程优化立项或备案。对于流程优化，是否需要做正式的项目立项，基于公司的管理现状来定；对于公司规模比较大，优化需求比较多，要求正式的立项会好些，避免优化太多、太频繁而产生负面的影响；反之，则可以采取备案制，做简易的备案，流程管理部门负责跟进优化进度及效果。

现状分析。哈佛大学知名教授理查德·泰德罗有言：“在讨论未来之前，我们需要首先要了解现状的位置。”对于流程优化来说，亦然。在现状分析阶段，首先需要做的是当前业务流程的呈现，即看清待优化流程实际运行的情况。具体的措施包括：收集资料、绘制流程图、问卷调查、相关人员访谈、流程工作坊等。通过各种方式了解业务运作的问题、痛点，识别流程优化点。

在现状分析中，可能会用到多种方法，包括：价值分析法、成本分析法、时间分析法、根因分析法、对标法等。

价值分析法。价值分析法首先要对价值进行定义，识别流程活动中的价值并评价。为客户创造、交付价值是流程的本质，这个是怎么强调都不过分的，所以从客户需求出发，评估这些活动是否是客户所期望的、客户是否愿意为此支付等，这个是基于产品、服务的实际增值计算的。有些流程活动，对于客户来说并非必要的，或者客户并不关注，但对于组织来说又是必须的，这种活动属于组织增值行为，类似内控与风险管理等属于这一类，也需要根据业务实际予以保留，但控制这一类活动的量。对于外部客户、监管机构强制要求的活动也必须保留，如：环保相关的活动，其它的非增值行为/活动则是可以优化的点。

成本分析法。无论对于客户还是公司，任何流程活动都可以认为是投资行为，既要计算流程活动的价值增值，也要考虑流程活动执行的成本要素，计算投入产出比（ROI）。通常价值分析与成本分析会结合在一起看，总体来评估。

时间分析法。对于很多业务来说，时间的浪费是最大的浪费，这一类业务用时间分析法来管理过程是比较有效的手段。评估单位时间的产出，以此来推动哪些点是最大的待优化点。

根因分析法。对于很多流程优化需求来说，业务只是知道有问题，运营有异常，“痛”得厉害，至于是什么原因导致的“痛”，则无从谈起。这种类型的优化需求，需要负责流程优化的小伙伴通过根因分析来挖掘导致“痛”的病因。问题树、鱼骨图等，都是常用的方法。

对标法。有很多流程，业务本身很难意识到有问题，因为有惯性，长期以来大家已经习惯这样干了，在运营没有冒出新问题的时候，优化的意愿并不太强烈。也有些问题，分析来分析去，没有找到合适的解决方案。类似的场景还很多，对标法能起到指引的作用。举个例子：公司现在从接到订单到货物配送到客户手中需要1周时间，但是竞争对手只要3天时间，为什么会比我们快4天？可以对标看看在哪个环节别人比我们做得好，然后去做一些优化。对标法应该是比较直接的分析方法，没有对比就没有伤害，差距出来了，优化就自然而然了。

分析差距、问题根因，接下来要做的就是重新设计。如何让新设计的流程更具优势呢？常用的方法有：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）、增加（Increase）、自动化（Automate）。

取消（Eliminate）。取消是最常规的操作，对于冗余、不增值的活动，直接取消就能达到目标，一个典型的例子是“不拉马的士兵”的案例。当然，在取消的时候需要评估是否会影响正常的业务运作，否则就会出现不优化比优化还好的局面。

合并（Combine）。有些活动，对产品或服务不增值，对组织增值；也有些活动，因为颗粒度等原因耗费资源太多；类似这种，有“食之无肉，弃之可惜”感觉的活动，通常就会通过合并的方式处理。既不能弃之不管，又不能听之任之，通过合并的方式可以兼顾，同时降低管理的成本。

重排（Rearrange）。对工作的顺序进行重新排序，这个通常是原先的活动排列不合理，通过重排来减少等待或不必要的沟通协调等。流程的基本表现方式有三种，串行、并行和反馈。重排的时候，最常用的方式是将串行改成并行，这样可以减少等待时间，但是也必须留意到可能出现的沟通、协调障碍，需要有效解决不同角色之间的信息同步问题。

简化（Simplify）。简化在操作类的活动中比较常见，简化动作、活动，减少不必要的消耗。

增加（Increase）。增加是指在现有的流程中增加新的活动，以此来提高产品品质、增加产品功能、降低风险或为后续工作准备。很多流程管理工作者在面对增加新活动的时候都比较谨慎，其实大可不必，还是基于投资或价值分析的视角来看，如果增加是有利的，又有什么好担心的呢？

自动化（Automate）。无论是机器人流程自动化（Robotic Process Automation，RPA）还是更先进的人工智能，信息化、自动化让很多活动合并或取消或简化，达到流程优化的目的。

通过一系列分析、优化和文件开发，全新的流程就完成了。但这并非流程优化的终点，流程重新设计完成后，还必须通过验证并正式发布才算最终完成。

在验证发布阶段，首先要评估优化后的流程是否具备试点的条件，或者是否需要先试点才能进入实用。评估的要素主要是流程影响的范围、程度等。如果需要做试点运行，则先选定试点的区域或产品线等，做好试点前的沟通、培训工作。在试点运行后，对试点中发现的一些问题点继续予以优化，并评估是否达到正式运行的标准。

对于试点运行没有问题的流程，需要视情况评估是否需要进行一个正式的流程推行。对于相对比较复杂一点的业务场景的流程优化，推行是一个必要的程序，包括：确定流程推行策略、拟定具体的推行计划、组建推行小组、推行实施、推行总结与转运营。流程优化的效果评估则要在流程正式运行一个时间段后才能进行全面的评估，评估的结果作为后续流程再优化的一个输入，同时也是对流程立项目标的检验。对于业务场景比较单一或影响范围比较小的流程优化，流程的推行可以做简化处理。

流程推行完成后，流程进入到实用环节，流程优化告一段落，开始进入到日常的执行、监控阶段。

流程变革、优化是流程保持活力的必要手段，长期没有变革、优化的流程容易僵化。流程变革、优化也是组织能力不断提升的推动器，通过流程变革、优化，提升客户体验、提高运营效率、减少浪费及降低风险，使得公司更有竞争力。