本章讨论的主要是广义的战略过程。在此之前，先来讨论狭义的战略过程。狭义的战略过程是指，我们应该采用什么方式来制定战略？如今，战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程一个根本缺陷：为什么战略规划和战略执行往往是两张皮？为什么战略落地难？笔者认为有两个原因，一是战略未能衔接部门、团队和个人以及战略未能衔接长短期资源分配（这一问题的解决方法在战略分解中解决）；二是战略决策过程本身出了问题。这正如变革大师约翰·科勒在《变革正道》中所说的：“战略规划很大程度是以管理为中心的活动，而不是以领导力为中心的活动...不是激发更多人的参与。”

因此，近年来一种称为之“共创式战略”的战略形成过程方法引起了人们强烈的关注。从表面上看，共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为越来越多的企业意识到相比战略内容战略过程（这里指的是狭义上的战略决策过程）需要更加彻底的改进。战略决策过程存在两种方式：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略制定自由度较低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，下属企业提出战略规划并由上级单位进行审批。但是这两个方式都存在较大的问题，在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格曾对安索夫“计划学派”的猛烈抨击；此后他在《战略手艺化》进一步明确自己的观点：手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样，就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是默示的。

从深层次上看，“共创式战略”的兴起是因为“知识经济”的兴起以及组织知识形成、积累和传递方式的改变（从知识角度看，战略规划的形成可以看作是团队成员宏观、产业、竞争、客户以及企业自身知识的相互传递）。“知识管理之父”野中郁次郎认为，如果知识只在个体的头脑中形成，而没有通过相互作用进行放大或完善，那么就会产生一个严重的问题：在自上而下的管理模式中，存在少数几个高层管理人员的命运可能成为公司命运的危险。在自下而上的管理模式中，给予优越性和自主权使知识创造更加耗时。因此野中郁次郎认为，在知识创造的过程中建议采用“自中向上而下式”的管理模式来达成这一目标。他指出，与组织过程的每一步都由少数组织成员（通常是经理或执行人员）命令和指挥不同，创造知识的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员作出决策并执行有效的行动。

一位前阿里人讲过的：“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”。由此看来，“共创式战略”的兴起本质是组织学习方式的改变（行动学习的兴起）以及在战略决策质量要求不断提高背景下战略决策方式的改变。在组织学习方式上，行动学习自从在通用电器发扬光大后，被验证为行之有效地解决现实问题、开发组织成员技能的学习方法论。1981英国关系学家雷格·瑞文斯（行动学习之父）：为了生存，组织学习的速度必须大于等于环境变化的速度。中子弹杰克·韦尔奇：“GE向全世界宣布：行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。

实证研究也为上述观点提供了支撑。在战略决策过程上，大量研究和案例显示团队沟通对战略决策质量至关重要。相关研究已经证明：群体的信息包容量大于成员个体，因为在群体中每个人的能力、兴趣、看待问题与记忆信息的方式各不相同，即使对同一信息，每个人都有自己独特的记忆方式，因而使得整体群体对问题的记忆在内容、范围及深度上都会远远地超过个人；同时，在群体决策过程中，群体内部的讨论、给个人修正错误提供了机会。因此，团队沟通将有助于最终战略决策质量的提高：在决策过程中战略决策团队所需要的决策信息往往比较全面与复杂，这必须依赖于团队成员的群策群力。通过沟通进行共享，可以使决策信息更加全面、准确，从而提高决策效率与决策质量。除此以外，团队沟通还有利于消解矛盾和冲突，使团队成员能基于整个团队的利益出发，在决策过程中彼此间相互理解与合作，从而做出更高质量的决策。

总之，只有参与度与共识度“双高”的战略规划，才是有效的战略规划。结构化战略规划工作坊是一种打通团队学习与个人学习的方法，并提高战略决策质量从而达到“双高”战略的目的。当然，从传统的一人决策制向合作式的群体决策制的转变也会带来明显的挑战，合作式的群体决策制更复杂，决策速度和灵敏度会降低，但是“共创式战略”已经越来越为企业所接受和采纳。在初期阶段，举行战略规划工作坊可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架（专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色地完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺）；但在成熟阶段，具有丰富行业知识的引导师一定是企业的首席战略官。笔者大胆预测，未来首席战略官、战略总监、战略经理乃至战略主管其知识结构中必备的是引导知识。

实际上，咨询公司输出方法与工具，辅导并组织企业“自己做战略”——既发挥了咨询公司的方法和工具的强项，又发挥企业内部专业人才的优势——其实这种做法很多年前华为就在用了。华为对于咨询公司的态度一贯是买方法和工具，但是不买内容。因此，华为每年做战略的时候由战略部出流程、工具、模板等，具体的内容也是由对口的人完成，最后输出汇总到战略部，战略部在这个基础上进行总结和拔高。这样做的好处是既发挥了战略部的专业优势，又调动了业务部门的积极性和专业度，也为落地打下了一个非常好的铺垫。“群众的力量是无穷的”，现有的组织智慧应用不充分是对公司极大的浪费，没有全员参与并承诺的战略，也注定是假大空的战略。

成功的战略规划工作坊可以从以下几个方面进行设计，以下分别进行介绍。

1、整体思路：理念、4D、3O

传统自上而下的战略过程在很多时候已经不合时宜，在这种情况下，战略规划研讨会逐渐兴起，背后的理念是“企业自己做战略”，战略是不能授权的（可以学习方法论，但是不能完全假手于人进行战略规划）。举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。

2、项目设计工具——“4D”模型

在研讨的过程中会遇到不少的难点，这是考验引导师功力的时候。部分难点列举如下：1、执行差距和机会差距的区别是什么？如何确定机会差距？差距分析如何全程体现在战略规划中？2、价值观、使命、愿景的区别是什么？三者顺序如何？战略意图对市场的输入是什么？3、战略转折点是什么？是如何形成战略机会点、如何描述战略机会？市场洞察的研究结论如何为其他环节提供输入？4、机会、产业、业务的区别什么？如何构建基于机会的业务组合？业务组合如何影响组织设计？5、“机会”在业务设计中如何体现？业务设计各环节如何环环相扣？战略风险管理如何在业务设计中体现？6、战略（尤其是价值主张）与价值观对人才的决定作用是什么？7、组织架构的决定因素是什么？战略如何影响组织架构、组织流程？为了更好地进行现场引导，可以借助一些引导工具。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。

3、需求把握工具——“3O”模型

基于BLM框架的战略规划工作坊，主要产出包括以下十个方面（这些产出为后续经营计划、全面预算、绩效管理等提供输入）：产出之一是差距分析（我们的业绩差距、机会差距是什么？当前存在的核心障碍是什么？如何关闭/规避？）；产出之二是战略性机会（我们面临的战略机会是什么？机会窗口什么时候关闭？）；产出之三是产业链及其利润池（我们所从事的业务其利润分布如何？是否占据最有利可图的环节？）；产出之四是价值链（包括客户价值链）、竞争优势（我们的核心竞争力是什么？现在还是我们的核心优势吗？在这方面对手是否已经接近甚至超越我们？）；产出之五是战略意图（核心价值观、使命、愿景是？它们是如何真实、切实地影响我们的经营管理的？战略目标、近期目标的设立依据是什么？如何拆解战略目标？）；产出之六是业务组合（未来我们的核心业务、增长业务和种子业务是什么？业务组合是否健康？业务布局与战略机会点的关系是什么？）；产出之七是创新模式（可选）（为了“赢”，我们还能有哪些创新业务模式？包括运营、服务、产品、客户等维度）；产出之八是业务设计（我们最有价值的客户群体是哪些？价值主张应当是什么？如何赚钱？“一盘棋”的考虑是什么？）；产出之九是关键任务（未来3—5年，为了实现战略目标我们应该去做哪些“难而正确”的事情？未来在年度经营计划中如何分解？）；产出之十是现有组织障碍以及与未来改善方向（现有架构、流程、人力、文化哪有严重制约战略实施的问题？）

可以看出，战略规划工作坊的产出实际是缩小版的“BLM框架战略规划”。

最后，还有以下三点需要注意：1、战略研讨会期望参与者能对会议成果达成共识，而这个过程需要较多的时间。根据专家组多年在引导会议的经验，及对国内外文献研究发现，当人数超过36人时，达成共识耗时较长；建议参会总人数不超过40人（参与者在组织内部的“影响力”与对信息搜集的权限，会影响会议的成果与结果，以下是会议建议必须参加对象，以及会议前必须参与调研的对象）；2、在战略规划工作坊中，为了更好引导参与人员思考、分享，一名富有经验的过程引导师和思想引导师（可以战略讲师兼任）是必须的；3、重要说明：BLM框架不是必需的（任何战略框架都可以用于战略规划工作坊），只是BLM框架在结构化、全面性等方面具有优势，更有利于应用于工作坊。