第三节  阿米巴的整合策略

阿米巴经营的精髓在于运用利益独立核算的方式，进行自上而下和自下而上的整合，以全员参与和高度透明的经营方式培养员工的目标意识，最大限度地调动团队成员的积极性，并为培养领导人奠定基础。

“分”一定是手段，是表象，“合”才是经营的目的。阿米巴既可以平行裂变，也可以上下级部门或上下级阿米巴进行整合，可以在平级部门或平级阿米巴进行整合。

一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案

阿米巴整合，无论是对人员权限的界定，还是对组织架构的完善，都能够对企业整体的流程及效果起到一定的作用，都可以实现提高工作质量及工作效率，快速反馈等目的。无论是上下级部门或上下级阿米巴的整合，还是平级部门或平级阿米巴的整合，都要围绕企业对外部环境变化的快速响应进行，依据企业现存的环境，提出合理的实施方案，对实施方案进行评估，将评估中发现的问题进行优化和改进。

例如在移动互联网时代，市场环境千变万化，企业就需要根据环境变化，整合相关部门和业务。

2015年2月，百度为了聚焦移动互联，将现有业务群组和事业部整合为三大事业群组，分别为：移动云事业部和LBS事业部合并为移动服务事业群组；新业务群组、用户消费事业群组、国际化事业部合并为新兴业务事业群组；移动云事业部的搜索底层基础技术部门和移动搜索联盟业务并入搜索业务群组。

通过调整，百度业务将进一步聚焦，从而大幅提升公司效率，在移动互联网时代将为网民提供更好的服务。此次调整后，移动服务事业群组在百度的话语权进一步增加，将直接影响着百度未来的发展。同时，新兴业务事业群组的业务也有所扩大，未来百度在国际业务方面或有新的变化。

二、盈利能力差的阿米巴单元就需要被整合

为了发挥产业生态链的整合优势和协同优势，在新形势下抢占产品和利润的制高点，企业的业务协同需求已经日益明显和紧迫。

同时，为了快速适应当今激烈的技术和市场变革，不断创新商业和应用模式，体现出差异化竞争优势，才是企业生存和发展的根本。因此，及时调整业务策略，持续改进效率低下的业务流程，提高关键业务绩效，提高产品和服务的时效性，也成为时下企业的重要需求。而盈利能力较差的阿米巴单元，就需要被整合。

2007年，某商业银行率先启动事业部改革并取得成功。2009年，该银行开创了“小微”概念，成功转型为中国银行业中名副其实的“小微之王”，引领同业齐聚“小微”这一原本被视为高风险、高成本的金融领域，并推动监管的相关变革。

当前，为了应对激烈的市场竞争，该银行内部正酝酿将盈利能力较差的事业部进一步整合，直接从量上压缩。整合后，相关事业部负责人会到各地分行履任新职。整合调整的基本思路是，保持存量，更为注重成本控制、风险管理。在拓展客户结构层面，探索大、中、小客户的均衡发展，改变目前抓小客户，将大客户扔在一边的情况。

当然，事业部制也并非全盘推倒。该商业银行此次内部改革方向仍是大事业部，但一些发展较好的行业事业部应该会被保留。该银行已经成立战略客户事业部，由总行直接管理，覆盖具有行业核心地位的重要客户，而分行负责在配套业务上进行落地。未来事业部将继续改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。