有人说：“中国社会正处于经济转型期，即使没有这次金融海啸也会有不少企业倒闭。”有人说：“大多数中国企业靠廉价劳动力取胜，由于原材料价格上涨和劳动力成本上升，这些企业倒闭在所难免。”也有人说：“世界制造业正向劳动成本更低的东南亚国家转移，中国制造业难逃一劫……”不论何种原因倒闭，有一个不争的事实——倒闭的企业毕竟只占少数！

企业倒闭的原因不外乎以下三种。

（1）这些企业本身有发展基础，但经营者决策失误使其倒闭，政府应该施以援手，以确保今后发展。

（2）老板是人不是神，也会有失误，独裁式的决策很危险，这类企业的制度创新很有必要。

（3）需要完善金融制度。

的确有多种因素让企业陷入困境，但是又有谁能找到企业倒闭不与决策失误有关的例子呢？既然如此，探讨如何让企业有正确的决策思路和办法就非常有意义。我的建议如下。

建立健全决策规范体系

企业不论大小，企业负责人每天都会面对大大小小的决策。企业负责人比其他人面临更多的决策选择，但绝不意味着企业负责人可以包揽所有的决策权。人们常用大权独揽、独断专行指责那些一意孤行的人，也从反面告诫我们：企业负责人只能独揽“大权”，而不能包揽一切——小权还得分给别人。

为什么企业负责人不能包揽所有的决策权呢？一是时间上不可能，企业24小时运行，人却要休息；二是空间上不可能，人不能时刻巡查企业的每一个角落；三是人不可能同时掌握方方面面的信息。只有企业组织有可能做出切合实际的决策——有一个前提，那就是企业拥有规范的决策体系。

虽然企业的运行方式各不相同，但是决策事务的种类大同小异：大到战略决策（资金战略、人才战略、市场战略、品牌战略）、战术决策（计划、方案、措施、工具选择）的选择，小到工作方式的选择，企业不同岗位的员工面临着不同的决策问题，不同的企业在不同的发展阶段又面临着不同的决策重点。也就是说，企业完全可以根据自己的实际情况，在面对不同的决策问题时，规定由哪类岗位员工做出决策，并写入企业制度。企业的所有员工通过查阅制度能迅速地、准确地找到决策拍板人。决策权分散给不同的组织成员，就是让不同的组织成员承担了决策失误带来的风险，从而降低企业决策权过分集中在一个人身上可能带来的高风险。

建立广泛的信息收集渠道

决策就是做判断，就是面对各种信息做出选择，信息收集越全面，判断就越准确。那么，企业应该收集哪些信息？如何收集信息？收集信息有没有规律可循？企业需要收集的信息主要有三类：一是企业内部经营信息；二是企业外部经营信息；三是宏观经济信息。很多企业不重视建立自己的信息收集渠道，习惯跟风模仿，结果人亡我亡、人家摔跤我也栽跟头。

如何收集企业内部经营信息？应该收集哪些信息？每个企业都应该根据自己的企业实际情况，建立自己的信息收集渠道，招聘专职、兼职信息收集员，制定信息收集奖励制度，最大限度地动员企业员工收集信息。信息传递方式多种多样，既可以打电话，也可以发短信，还可以使用内部局域网，甚至可以写便条，以方便、快捷为原则。比如，生产型企业至少要收集包括物料管理、生产管理、财务管理、人力资源部管理、技术管理、质量管理、安全管理、成本管理8个方面的运行数据和相关信息。重要问题或经常产生的问题要有专题分析报告，提出改进办法或措施，供决策人参考；在企业内部全面普及、推广员工的创新方法。企业内部经营信息收集越充分，决策人的反应就越快、失误就越少，企业管理也越有成效。

企业外部经营信息的收集方式、奖励方法与企业内部经营信息相同，但收集的内容不同。仍以生产型企业为例，企业外部经营信息主要是关于市场发展变化动向的外部环境信息，其内容必须包括行业发展前景、行业技术发展情况、替代品发展情况、客户消费偏好变化情况、该产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施、企业经营资源（资金、人才、原材料等）的市场供求情况7个方面。毫无疑问，这类信息的收集主体，除了专门人员之外，更多依靠企业的市场开发人员和市场服务人员。企业在外部经营信息上的投入越多，企业的市场定位就越准确，企业的投资回报就越有保障。

企业往往不重视收集宏观经济信息。不少企业只顾眼前利益，不顾国家产业政策，错误地解读宏观政策信息或者根本不了解宏观政策信息，无异于盲者在车流中穿行——随时都有危险。这类信息无法依靠大众收集，企业必须指定专人负责，指定专人收集行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策5个方面的信息。对于与企业发展关系密切的重要信息，必须整理、撰写分析预测报告，交给企业相关人员，以便企业做出正确的决策。

保证决策论证程序不走过场

作为投资者，当你注册一家企业的时候，你应该对它的成长负责。不管是你自己写报告，还是请人写报告，繁琐的手续都可以省掉，但是你必须用心思考企业成长的前景与面对的挑战，项目是否可行，你必须进行SWOT分析，你必须了解企业的优势、劣势、机会、威胁。

企业负责人有必要规范企业的决策论证程序，其基本要求如下。

（1）决策分类。企业最高负责人只负责战略决策、把握企业运行方向、制定企业发展目标。

（2）决策授权。将一般事务性工作，执行层面的贯彻、检查、调整工作授予给中层管理者。

（3）流程授权。企业完全可以授权普通员工按流程规范自主处理基层工作，特别是那些需要与顾客沟通的工作。比如，企业完全可以让一线员工处理顾客投诉或售后服务问题。这样做的企业，其经营效果显著，海底捞就是一个成功的例子，其普通员工有权直接处理顾客提出的各种问题，包括免单。

企业必须事先明确重大决策及重大决策的制定程序，规定收集的信息必须收集到位，决策论证分析报告至少有两个，并且交由不同岗位员工独立完成。参与讨论方案的员工的覆盖面广并且达到规定的人数，决策议题必须满足符合国家产业政策、符合企业发展目标、在企业财力允许的范围内、企业能承担项目失败的风险、企业有合适的人选担当等要求。其中，任何一条若不能给出肯定的答案，企业都必须放弃项目。

联想集团就有一条铁律：任何项目不论前景多好，如果找不到合适的人则坚决不做。特别是成长中的企业，当企业要扩大规模或延伸产业链的时候，一定要严格遵循以上重大决策论证程序，一定要进行严格的SWOT分析。“失败是成功之母”，这句话谁都明白，反过来说，成功也可能是失败之源。企业在一个或几个行业（领域）的成功，并不代表它在所有的行业（领域）都能成功。

完整地记录决策过程

完整地记录决策过程本身也是决策论证程序的重要步骤之一。没有记录决策过程，就无法理清决策思路，就不能清楚地知道当初讨论决策议题时，是否充分讨论过企业面临的机会、企业具有的优势，是否看到企业面临的威胁、企业自身的劣势。没有记录决策过程，就不便总结经验、吸取教训。记录决策过程，有助于决策参与人员慎重思考；有助于充分地交流；有助于决策参与人员积极发言；有助于调动参与者的积极性。好的建议能避免决策失误，或者弥补决策不足，也可以作为企业奖励有功人员的依据。当然，记录决策过程也方便企业追究决策失误人员的责任。

建立决策失误责任追究制度

建立决策失误责任追究制度，可能会让不少老板反感。他可能会说：“企业是我的，企业经营情况好坏本来就是我承担责任，难道做错了决策，还要我自己掌自己的嘴不成？”不过，有机会发现自己决策错误并能自己掌自己的嘴改正错误，比起那些企业破产的老板要幸运得多。这里我再重申一点：一个决策体系规范的企业，老板除了做出重大决策外，绝不是包揽所有决策权的人。我们强调决策授权、流程授权，也就是分散授权，所有员工都不同程度地承担着企业的部分决策责任，这可以大大地降低决策失误带来的风险，但谁也无法杜绝失误。决策失误责任追究制度就是为了保证决策少失误或不失误，没有制度保证，随心所欲地做决策，很难避免失误。

如何有效地避免决策失误，这五个方面其实是一个整体。建立健全决策规范体系是基础，建立广泛的信息收集渠道、保证决策论证程序不走过场、完整地记录决策过程、建立决策失误责任追究制度是贯彻和落实。建立企业的决策体系也许要花很长时间，如果你播下的是树的种子，培育它要花费很多时间，但是这粒种子会长成参天大树；如果你培育的是豆芽菜，长得很快，但它永远只能成为别人口中的食物。危机面前，企业何去何从？但愿不再是横亘在企业家面前的艰难抉择。