人都不希望把事情做糟，除非是恶意的，这是每个领导者应该保持的基本认知。既然如此，领导者应怎样对待，或者处理员工在工作中出现的问题、错误呢？如果不是恶意，就去找鼓励，这是一个很好的答案。对此，可以这样理解，如果不能将错误挽回，就永远不要否定。

美国前总统柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意扬扬地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。”这个故事后来被管理学界称为“肥皂水效应”。

“6S大脚印”管理是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。他们将生产车间的空旷处画上一个“6S大脚印”，对当天员工的工作表现进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也要站上去讲自己的经验教训。刚才始，这一方法效果非常好，但时间一久，有的犯了错误或出了问题的员工站在上面，感觉如同被“批斗”一般，非常难看且伤害自尊。尽管每个人都尽量少出问题，避免如此一“站”，但还是经常会有人被迫而“站”。

此方法开始在员工中产生反感情绪，有些员工为此把主要精力放在了避免犯错上，失去了工作的主动性，更不敢去创新，因为创新时犯错的可能性会更大。在海尔的美国南卡工厂现场，美国工人更是指责其侵犯了人权。针对上述情况，海尔领导层对此进行了改进。规定：6S班前会，仅让工作表现优异的员工站在“6S大脚印”前面向同事们介绍经验，有问题的员工只需要在下面自我反省。“6S大脚印”管理法又重新绽放出光彩。一名南卡工厂女工感叹：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可，我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”

用肯定代替否定，以赞美代替批评，运用最为娴熟的莫过于大教育家陶行知先生了，他教育犯错误学生的故事堪称经典，令人百读不厌。

陶行知先生当校长的时候，有一天看到一位男生用砖头砸同学，便将其制止并叫他到校长办公室。当陶校长回到办公室时，男孩已经等在那里了。

陶行知掏出一颗糖给这位同学：“这是奖励你的，因为你比我先到办公室。”接着他又掏出一颗糖，说：“这也是给你的，我不让你打同学，你立即住手了，说明你尊重我。”

男孩将信将疑地接过第二颗糖，陶先生又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你很有正义感，我再奖励你一颗糖。”

这时，男孩感动得哭了，说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式。”陶先生于是又掏出一颗糖：“你已认错了，我再奖励你一颗糖。我的糖发完了，我们的谈话也结束了。”

整个教育过程没有一句是批评，然而陶先生的目的已经达到，而且使学生从心底深入承认了错误。

对待员工出现的问题或错误，不批评找肯定，虽然表面没有放大期待的意思，但却为员工提高工作的主动性打下心理的动能基础。人的心理活动特性告诉我们：批评使人产生的怨恨，远大于因羞愧而转化为发奋的力量；内疚与怨恨相比，前者更会使人产生主动补救的行动，因为不但想还心账，还想要证明自己。

放大期待不能仅停留在语言层面，领导者应以自我的热情和行为感染员工。想让员工怎么做，自己首先应该怎么做；想让员工以什么样的态度工作，自己应先用这种态度工作。领导者虽然不能决定员工积极主动工作的态度，但可以通过行为对其态度施加影响。日本京瓷株式会社的管理哲学明确：领导者在工作时必须把周围的人卷进工作的漩涡。如果一个领导者能够为了集体成员的幸福不断付出超于常人的努力，那么他就必然能够赢得所有集体成员的拥戴和追随。拥有殊死角斗、意志坚韧、永不放弃的好胜心的行为与态度，应是领导对期待的最好放大方式。