彼得·德鲁克说过：“人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。”

福特家族第四代比尔·福特年接任福特CEO，在2006年，面临内忧外患，当年福特财报亏127亿美元，濒临崩溃。他卸去CEO职位，并决心从公司外部寻找适合的人选来拯救福特。跟人力资源主管雷蒙沟通后，确定了只有一个要求：曾经成功挽救过企业。最终他留意到了波音飞机的副总裁艾伦·穆拉利，并且费尽心血把穆拉利挖过来。穆拉利到任后对福特的发展制定了新的方向：侧重福特品牌，生产满足不同市场需求的产品，推广少而精的名牌产品，生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。他出售了包括沃尔沃等多个品牌，并且减少了车型，在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就比老款时尚得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。

当比尔·福特带着穆拉利来到福特时，大家都担心他会用自己的人替代掉目前的高管。穆拉利承诺将继续依靠现有的高管进行变革，他用内部人才盘点的方式兑现了承诺。

在《统一行动》这本书里，布赖斯·霍夫曼描述了上任后的穆拉利是这样进行人才盘点的：“穆拉利给每个岗位留出两三个候选人，必要的话，他也准备从福特汽车外部招人。但他中意的人，一定要对公司和公司存在的问题有深入的了解。穆拉利观察当前的各个部门负责人，然后从他们手底下挑选最出色的员工。这样一来，如果他的第一选择不奏效，也能够很快地用公司内部优秀人才填补上职位空缺。穆拉利谨慎行事，他安排与每个高管一对一面谈，探讨他们在福特汽车取得的成绩、现在正进行的项目，以及自己能在哪方面做出贡献。他不仅考察他们的自身资质和专业技术，也关注他们是否能与其他员工融洽共事。穆拉利还需要了解他们有多大勇气来克服未来道路上布满的艰辛。更重要的是，穆拉利想要确保他们能在危机中发挥自身作用。”

穆拉利解雇了傲慢的马克·舒尔茨，并且也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（Joe Hinrichs）。此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（Mark Fields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（Derrick Kuzak）等经验丰富的资深高管。

在穆拉利的带领下，福特在2009年汽车行业崩盘的大背景下使公司扭亏为盈，之后连续五年盈利达到了423亿美元。新款福特福克斯终于在2010年1月11日登陆北美国际汽车展。距离穆拉利首次亮相科博球馆仅仅过了三年，这回再次登台已没有烟雾机造势，取而代之的是一幅巨大的福特蓝色椭圆标志，下面是穆拉利的座右铭“一个团队，一项计划，一个目标，一个福特”。他们没有摆放一辆平淡无奇的全尺寸轿车，而是摆放了一台时髦的糖果红色掀背车，车子在聚光灯下不停旋转。

同时，穆拉利也改变了福特曾经松散混乱的企业文化，创造了合作、透明的企业氛围。到了2012年，形势逐渐明朗，马克·菲尔兹晋升COO，并于2016年穆拉利辞去CEO后担任新的CEO。

穆拉利的人才盘点，遵循了从战略到组织再到人才的路径。先进行战略规划，然后对组织梳理，最后落实到人才的盘点。

人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为OTR（organization and talent review）。人才盘点的概念是由货物盘点迁移而来。马云曾说：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”

盘点在商业上最早出现在零售行业，主要针对货物盘点了解实时店铺运营过程中的损耗。货物损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。通过定期的盘点，首先可以控制存货，以指导日常经营业务；其次能够及时掌握损益情况，如有货物管理漏洞需要尽早采取防漏措施；最后了解真实盈亏成效。7-11在货物盘点中有所创新，让每个店长都能有权限在进行货物盘点后及时调整订货数量和种类，最终能实现零售业务的快速增长。

与货物盘点相对应的，人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。