前一讲我们讨论的是客户决策中要注意的四个关键节点，接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第二个模型：成员角色。客户的采购组织一般有以下几个角色：批准者、采购者、技术者、使用者。举一个例子：某公司要给销售人员换新的手提电脑，总经理请有关部门来开会讨论，看看买什么样的电脑好。销售部经理说：最好配苹果电脑，高端大气上档次，还轻便，出差也比较方便；IT经理反对说：苹果电脑和公司CRM系统不兼容，要买就买THINKPAD，性能稳定服务好；采购经理最后发话了：只能买国产二线品牌，预算摆在这里。结果谁也说服不了谁，吵得不可开交，最后总经理一挥手说：暂时不买了。总经理、销售经理、IT经理和采购经理分别代表决策者、使用者、技术者和采购者的角色。

批准者对采购有最终批准权，拥有一票否决权，也可以力排众议，说“同意”并使之变成现实，所以有人说项目销售搞定老大就行了。首先老大不好搞定，其次老大日理万机，他只关注影响项目总体投资回报和重大成本的采购，一般采购向下授权，小项目高层之间的见面纯粹是礼节性拜访，实质性的内容其实都已经谈完了，但对重要的采购来说，那就另当别论了，一定会涉及高层销售。销售人员与客户的高层沟通需要注意以下几点：

（1）强大内心。“我的级别与董事长、总经理相差太远”，为了级别对等，即使在你的名片上印上总监、总经理的抬头，你仍然没有自信。其实高层也是普通人，以平等的态度与其对话就行。

（2）前期准备。与高层见面以前做点功课：行业趋势、国家政策、标杆企业、个人背景。到客户的网站浏览一下，如果你能提出类似以下这些问题，高层一定会对你刮目相看，也愿意跟你深入沟通：“张总，我对您上次行业峰会的某个主题演讲很感兴趣，您说到某某观点我很有同感……”还有同行的消息，“张院长，您听说了吗？省人民医院最近也购进了我们二套一体化手术室……”客户总是对同行比较好奇，讲点同行的八卦故事也不是不可以。

（3）专业形象。理解高层对未来和投资回报的关注，将思维调整至战略层面，提出类似以下这些问题：您对最近行业内两家公司合并有什么看法？您如何看待行业趋势？咱们公司未来业绩增长来自哪里？千万不要问高层基本信息，项目投资多少，什么时候招标。也不要问技术细节，一问，高层马上让你找技术部门交流。

（4）整合资源。如果确实自信心不足，就引进外部专家；带上你的老板或让老板带上你，拜访结束不要忘记写封感谢信。

采购者最重要的工作是控制采购成本，在满足技术标准的前提下，价格越低越好、付款时间越长越好。他们管理采购流程、负责商务谈判、实施采购，但不一定是说话算数的人。这是一群对价格了如指掌，对价值一无所知的人，他们最大的贡献就是把价格砍下来。

谁最关心你的价值，你就选谁沟通。你的设备最大的特点是效率高，谁关心效率？使用者；你的设备运行稳定好维修，谁关心这些就找谁。项目中的招标公司是业主采购部门的外部组织，有些大宗的材料和设备是甲方直接采购的，例如：电梯、中央空调、装饰石材花岗岩等。有些是间接采购，是总包、分包自己采购的，例如：基础建材水泥、钢材或一些小额采购。如果你的产品被归类为总包、分包采购，而总包关注的是利润空间、付款方式，一些以品牌和质量优势见长的供应商是比较吃亏的，因此，如果能改变采购方式，例如：业主指定，就是一个很好的策略。

某成套设备制造厂要购买板式空气过滤器。客户找到A品牌和B品牌提供样品，并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率必须采用更大风机，成本更高。但玻纤过滤器效率稳定，而化纤过滤器虽然初始效率高，但在使用一段时间后效率会大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本会更高。该客户是设备厂家，关心的是成本，设备交付时只需满足初始性能验收即可，所以倾向采购A品牌的化纤过滤器。但B品牌销售人员找到设备实际使用方说明情况，最终甲方指定设备商采用B品牌提供的玻纤过滤器。

技术者负责制定技术标准、评估产品，衡量解决方案是否满足要求，根据技术规范行使否决的权利，但没有决策权，可以说NO不可以说YES。他们是技术看门人，这一关过不去，下面基本上就没戏。因此，有些技术者有错觉，将拥有局部说“不”的权限视为决策权。技术者关心产品的性能、指标、成功案例、第三方技术验证。设计院是业主技术部门的外部组织，设计师素质高，因此要求销售人员有专业和严谨的态度，一般以举办产品技术交流会和1对1个别沟通相结合。

使用者指产品的实际使用者和评价者。他们关注质量稳定、售后服务、使用方便、减少麻烦，最不关注的是价格，甚至觉得越贵越好，质量好服务也好。如果是新建和扩建厂房设备项目，生产部门是使用者；如果是住宅，购房者是使用者。其实客户的角色也不一定分得这么清楚，有可能是一个人有多重角色，例如：业主的采购部、技术部也是大楼的使用者。

另外，采购组织从管理层次分析——分决策层、管理层和操作层，如图4-2所示。决策层可以直接作出决定，不需要再请示其他人，可以说YES也可以说NO，但不会轻易地使用决策权或否决权。在国企项目中，决策层的上级领导可能只关注是否专款专用，是影响者，但如果要施展其影响力，有可能变成最终决策者，原来的决策层变成了执行层。而管理层对不太重要的采购具有最终的决策权，大项目：中层是执行层、总经理是决策层；小项目：办事员是执行层、部门领导是决策层。另外，招标前审核考察一般由操作层负责，收集信息、初选供应商，决定谁初步入围、谁直接出局。

图4-2 采购组织从管理层次分析图

总结:

三三矩阵是指客户采购组织三个角色：采购者、技术者、使用者，其角色特征和关注点各有不同。另外，从管理层次可以分为三个层次：决策层、管理层和操作层。决策层也会随着项目大小而往上或往下移动。