施炜

“中国制造”是中国经济的名片和标志，是其参与国际竞争的基石。甚至可以说，“中国制造”有未来，中国经济就有未来；“中国制造”没前途，中国经济则前景暗淡。

2008年金融危机以来，“中国制造”在重重压力下的确出现了疲软迹象。一些低端的、劳动密集型的、贴牌代工类企业倒闭破产，部分外资工厂撤转至印度及东南亚国家。有人惊呼“中国制造”要崩溃；有人痛斥“中国制造”未能掌控品牌、通路、供应链等关键环节和资源；有人从日本的马桶盖说起，引发对“中国制造”的一片质疑；有人耸人听闻地宣称，工业4.0时代，人家已不带我们玩了！

一片喧嚣中，我们如何客观、冷静、准确地认识“中国制造”？和悲观者（他们似乎以宏观经济研究者为主）的看法不同，我基本上是乐观的。主要依据，一是“中国制造”在未来相当长的时间内仍面临巨大的机会，二是“中国制造”企业卓有成效的转型努力。

（一）未来：有危机，也有巨大的机会

“中国制造”未来的机会主要有：

第一，中国城乡之间、东西部之间发展不平衡，变“平”的过程，会给“中国制造”持久的需求牵引。举一个例子，我国农村大部分地区，尚无排水及排污设施（符合卫生要求的），这是多么大的需求！进而言之，未来我国在国土治理、生态改善方面市场空间巨大。

第二，当社会经济发展进入“中产时代”，消费升级将持续发生。一方面随着社会结构的复杂化，各类人群、各种情境的细分需求集合将会增加并不断变化；另一方面，消费结构亦会转换，大家从电影、旅游市场的火爆中便可得出结论。此外，任何一种消费形态都会处于递进之中，例如消费者要求汽车更节能、更便捷、更安全、更智能、更美观、更具体验性等。

第三，“中国制造”在材料、零部件、工具、设备及软件等领域总体上相当落后，国外产品占主导地位。以手机为例，重要的软件、芯片及功能模组等，大部分是进口的。再以“工作母机”机床为例，我们可以造出它的骨骼，但神经系统（控制模块）还是以国外产品为主。在这些领域，对进口产品的替代，既是“中国制造”任重道远的使命，也是持续成长的机会所在。

第四，国际市场上，无论最终消费品还是中间工业品，“中国制造”的渗透、替代之路都刚刚起程。我们以颠覆性创新的方式从低端市场起步（长期以来，中国产品以便宜著称），从简易模式起步（贴牌加工），未来向更高级的市场和模式递进、转换是大有可为的。例如全球飞机发动机的叶片生产，为美日少数企业垄断，已有中国企业向此领域进发。

第五，全球经济低迷，在一定程度上为“中国制造”全球范围内整合、利用资源创造了条件。近年来中国企业在发达国家（尤其是欧洲）收购兼并的力度很大，在人才、技术、品牌、通路等方面均有斩获。同时，在全球产业结构及竞争格局激烈变动的环境下，某些市场空间及客户资源有可能从原先的领导者那里让渡出来，华为在欧洲的遭遇及发展就证明了这一点。

第六，随着全面深化改革，我国过去一些封闭、垄断的领域有可能逐渐开放，如能源、军工等，这对“中国制造”的提升极为有利。

那么，“中国制造”未来的危机又来自哪里呢？互联网因素会给“中国制造”带来机会吗？我国从互联网人数、互联网企业数量以及互联网企业上市公司数量等指标看，算得上是互联网大国。但我国互联网的发展有以下几个特点：一是模仿居多，原创较少；二是应用较多，技术不足；三是集中在消费及服务领域，制造领域的应用及创新鲜见；四是与外部互联互通、共享信息和知识资源不足，未能分享全球云计算的益处。到了物联网、工业4.0时代，无论是智能生产，还是智能生产体系的输出（智能产品），我国和美、德、日相比差距很大。互联网因素不仅未使这种差距缩小，反而有可能扩大，差距既体现在芯片、传感器、新材料、机器人及智能装备等硬件上，更体现在智能制造、云制造的软件上。

因此，在制造领域，互联网给“中国制造”带来的更多是威胁。在新一轮工业革命中，“中国制造”被甩开并非没有可能。我们在保持“基本乐观”的同时，也要看到形势的严峻。

（二）“中国制造”已经发生的三个积极变化

从中国制造企业的转型实践看，一批基础弱、规模小、领导人素质低的企业转型无望，只能退出，而一些具有较好基础、锐意进取的企业正扎扎实实地开始了始于足下的千里之行。互联网要素的导入、商业模式的变革，这些战略层面的调整创新自不待言，更重要的是，影响中国制造企业未来转型成长的深层次、基础性因素开始发生可喜的变化。

第一，在知识资本、人力资本的开发、动员和利用上，观念发生重大变化。企业开始采取多种形式的分享机制（上市公司普遍安排较大范围的股权激励），构造利出一孔的组织机能；资本和知本的融合，标志着一些中国制造企业已走出原始形态，找到了知识社会应有的合作模式。共享型的组织激励，不仅对于企业成长，而且对于社会进步都有重大影响。人力资本主权时代、人力资本价值伙伴时代的到来，意味着中国经济进入了新的航段。

第二，在天使、风险、PE（私募股权投资）各种形态的资本作用下，在资本市场的催化下，部分中国制造企业在治理结构和资源模式上有了双重的进步。就前者而言，公司治理的契约化、规范化程度提升，决策的民主性增强，个人凌驾于组织的现象减少，所谓的“国际惯例”一定程度上得到尊重；就后者而言，企业 （尤其是创业企业）的资源（包括资金、技术、人才）来源增多、规模增大、层次增高。小米公司短时间内的迅速崛起，为新兴中国制造企业提供了范例。

第三，随着新一代企业家的成长，中国制造企业的领导力瓶颈问题开始缓解。投机型、生意型的企业领导人越来越少，而战略型、使命型的企业领导人越来越多。他们视野更加开阔，使命感和平等意识更强，更加关注战略性要素和举措，另外，在利益上更加大度和超脱（这或许是本人的期望）。

这些状况之所以出现，一是与互联网大潮有关，它极大地影响了新生代企业家的思维，如客户至上、去中心化、扁平化、极致产品、颠覆创新等；二是与先进企业的标杆作用有关。近年来，有志向的制造企业普遍在学习华为，尽管学会的程度不等，但即使学点皮毛，也是有益处的。小米的产品理念、社群理念也对大量中小制造企业产生重大影响；三是与新生代企业家自身的素质禀赋和学习能力有关。他们普通教育程度较高，同时对学习新事物有极大的热情。

（三）持续转型升级应坚持的三大原则

我们探讨制造型企业如何转型的问题，即转型方向是什么，应该依循怎样的路径，应该有哪些关键动作和举措。

就方向而言，应坚持三个理念和原则：

第一，成长目称应从追求规模转向追求价值，包括客户价值和企业价值。跑马圈地式的粗放发展，将变得没有意义，把事情做对、做好，把企业做强、做实，把基于客户价值的竞争壁垒做高、做厚，才真正具有战略意味。

第二，致力于竞争优势的升级。从营销类的策略优势向价值创造具有支撑的整体系统优势递进，并逐步向结构性优势转变。所谓结构性优势，指多环节、多要素组成的商业模式优势，整个价值链、价值网组合、联结以及运行模式的优势，乃至企业主导的产业生态的优势。竞争优势的升级过程，是企业进化的过程，是组织架构、管控方式以及资源结构变 化的过程。

第三，聚焦到主营业务、主力产品、主要客户群以及背后的核心技术，把所有的力量投聚在细窄的方向上，从而获得技术、管理上的突破和长足进步。只有这样，追赶者才有可能逐渐拉近和领先者的差距。

归根结底就是一句话：摒弃投机主义，按照科学原则和普遍规律办事。有的朋友可能会问：颠覆、重构的时代，这样的主张会不会妨碍企业的创新以及差异化个性的养成？其实，创新往往是在一定的技术、管理平台上进行的，企业能力越强，管理基础越扎实，创新成功的可能性越大，而且创新活动也需依据科学理性进行。至于企业的差异化个性，需在符合企业属性、本质和使命前提下存在，离开了普遍性基础，所谓的个性之于企业，只会是一种噪音和负面因素。就像一架飞机，无论在空中如何翻转挪腾，都必须符合空气动力学等原理。

（四）成功的路径与关键举措

对于中国制造企业转型升级的具体路径以及关键举措，在此提出若干建议：

第一，改变成本节约模式。总的来说,“中国制造”的优势在于成本和价格，在未来相当长的时间内这种优势仍需保持。当劳动力成本刚性上升时，要把降低成本的重心放到系统成本和波动成本上，例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等，这就需要通过精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低消耗。一句话，依靠管理降成本。

第二，寻找、开发产品的附加值源泉。中国产品不能永远被贴上价低质劣的标签，必须提升附加价值，而关键在于找到附加值背后的技术、审美以及文化、历史的支撑和来源。按照极致产品的理念，从多个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。需要说明的是，提高产品附加值未必一定进入中高端产品领域，日本“无印良品”等品牌面向中低端市场，同样营收了可观的附加值，这就取决于设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力了。

第三，赋予国际化新的内涵。中国制造以往的国际化，属于国际化的初级阶段，以贴牌代工为主。而未来的国际化则具有新的特征：一是以自主品牌进入主流市场（国际市场亦按照“农村包围城市”渗透开发）；二是在全球范围内配置资源，重构价值链，尤其是供应链和渠道链；三是加大国际性购并重组的力度。

第四，实现产业链位置上的转移。中国制造从产业链上附加值最低的环节起步，是历史因素造成的，当产业发展到一定程度时，中国制造企业就有可能向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移。比如我国芯片产业基础差、起点低，只能从技术含量低的封装环节起步。当经验、能力和资源积累到一定程度时，就可以进入上游的晶圆加工环节，并逐步上移。产业链上位置转移战略，有时会表现为产业链的整合和一体化，在一定的情境下，这是后发企业成长的必由之路。在现代电子等领域，盛行水平分工，但我们不能甘心处于初级、微利的层面上。从微笑曲线的低端出发，向下游延伸亦有可能，比如软件行业，从外包做起，逐步发展为提供客户解决方案。

第五，确定合适的技术进步路线。我们一定要有技术为本、技术驱动的理念，同时设计适用、可行的技术发展路线图，循序渐进、步步为营，从相对简单的甚至边缘的领域起步，逐步进入核心领域。

这种成长方式的关键在于：一是沿着目标、方向不动摇，不游离；二是在每个里程碑阶梯上集中力量压强成功；三是寻求、开发多元化的技术来源，尤其要重视对外合作和引进。在许多领域，市场换技术是可行的，基于国内的市场资源，为我们所需的技术分享一定的市场利益，同时对这些技术消化吸收。近年来，我国电子、家电、软件、材料等领域均有这方面成功的例证。而汽车等行业“技术换市场”不成功，关键在于一些国有企业坐享市场管制的利益，缺少学习的强烈冲动，要破除狭隘意识，将自主创新和学习借鉴结合起来。

第六，在动态竞争中创新成长。产业竞争态势如大海波涛，一波未平，一波又起，踩准节奏，驾驭风浪，做个弄潮儿，就有可能从胜利走向胜利。一是在动态竞争过程中，不断优化“刺激——反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，直至超越竞争；二是在经济下行周期，把握机会，实现逆周期成长，如乘机吸纳关键资源，进行行业整合等；三是打破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”，这种创新主要体现在商业模式、技术开发等方面，具有结构性、整体性特征，而互联网因素则是嵌入其中的关键变量。

第七，关注长期战略性基础和要素。在机会奔涌而来的时代，中国制造企业往往无暇关注长期目标，无心安排长期行为，打造长治久安的基石。面对未来的不确定，我们必须把战略重心从机会获取转向能力锻造，务必重视人，重视团 队，重视知识，重视管理平台，在能力基础上的创新，才会结出丰硕的果实，否则都是浮躁的喧嚣。