一线城市经理作为一个区域市场的指挥官，必须要深刻认识每个主流渠道的演变和发展，只有配合当地经销商和零售商牢牢掌控渠道并发展渠道，才能与时俱进，不仅做好生意，还能端稳饭碗。

上一节主要讲了大超市的全域升级指南，本节将围绕中型超市，也就是大家习惯定义的BC场，来谈谈中超BC场业绩的破局和提振战法。

近年来，全国性重点客户、区域连锁卖场、CVS连锁便利店三类渠道一线品牌商几乎已经实现了直营，或者正在实现直营的路上。对一线城市经理，这些渠道更多的是完美执行和向上信息沟通反馈。

对本地经销商来说，最多是赚点配送费。即使有能力的经销商去经营，可能也会脱层皮，各种“苛捐杂税”，经销商在与KA卖场的博弈中从来都是弱势群体，吃力不讨好。

夫妻店由于日化百货等品类的周转率相对较低，很难做到长尾品类的深度分销。如果经销商无法做到全品类经销，只是几个日化品牌的经销代理，也很难做到分销覆盖到小店。

对众多一线日化厂商来说，现有的阿里零售通和京东新通路等B2B平台，覆盖小店的效率更高。同样，批发市场也在B2B平台的打压下生意逐渐没落。

剩下留给经销商的只有大店和中店两大渠道，针对大店的策略布局，之前已经做了详细阐述，在此不再赘述。

关于BC场中店（以下简称中超），相对大店而言，中超门店多且碎，分布在城市的各大社区周边和农贸市场。作为这些门店老板的个体经营者相对文化素质一般，由于经营的不确定性和不专业，使得厂家也难以有效做到高效管控这类渠道，往往都是经销商覆盖。

毫无疑问，这些中超将是经销商未来的最后一块“自留地”……经销商的生意就是城市经理的生意，“一荣俱荣，一损俱损”，城市经理必须帮助经销商做好这块自留地生意。

本章围绕中超重点探讨，期望对不同快消品牌的一线城市操盘手提供一些启发和思考，在疫情末期，势单力薄的中超该如何维稳，如何保持长久发展。