1．流程管理三类关键角色

在考虑如何构建流程管理组织架构之后，先需弄清楚流程体系闭环管理的三个角色：流程所有者、功能部门、流程管理专业部门。流程所有者是对流程最终结果负责的人，类似于项目经理角色，负责带兵打仗，对最终的成果负责；功能部门负责执行流程，为流程高效运行提供资源与专业能力，负责练兵与能力建设，对流程任务执行负责；流程管理专业部门则是流程体系闭环管理者，负责流程体系的建设、推行与完善，保证流程所有者在这个体系下能够有效并高效的开展工作。

不同企业由于所处的发展阶段不同，所处的行业不同，企业管理基础不同，企业文化不同等等，所需要的流程管理组织架构也各不相同，无法套用统一的组织架构模式，但这三个角色是不可缺少，不论是采取专职方式还是兼职方式。

在弄清楚以上三个角色之后，要考虑如何保证所有者能够有效的发挥作用，需要为流程所有者提供必要的支持。一般而言，流程所有者需要以下两类支持需求：

（1）领导层支持

领导支持主要包括三方面：决策支持，能力支持，资源支持。

企业管理者都有深刻的体会，搞定部门内部的事情通常比较容易，但面对跨部门的事情时，大多数人没有信心，感觉会陷入无能为力的内耗之中。采取传统职能式管理企业的做法是从组织架构调整上入手，将难协调的职能放在一个部门或一个领导下。这种模式无法从根本上解决问题，因为不可能将端到端流程相应的职能完全划归到同一个部门之下。端到端流程管理模式下，通过任命各层流程所有者，尤其是通过端到端一级流程所有者负责端到端流程跨部门协同。

流程所有者任命文件发布之后，流程所有者并不会自然地发挥跨部门协同作用，相反，他会遭遇到传统的职能惯性的阻力，甚至强大职能部门的反对。在流程管理组织架构设计的时候，需要考虑有人为流程所有者撑腰，提供有力的支撑，组织规模越大，越复杂时，这种需求越强烈，越必要。当流程所有者面临棘手的跨部门协同问题、面临跨部门分歧僵持不下的时候，流程治理机制必须保证有相应的决策力量（升级决策机制）提供支持。这种决策机制首先要保证能够有效决策跨部门问题或决策事项，其次要保证决策的过程与结果符合端到端流程管理理念。

在推行端到端流程管理模式之前，除总经理之外的大多数职能管理中高层领导，都只是对某一块职能领域负责，从来没有端到端一级流程的管理经验。而推行端到端流程管理模式的初期，端到端一级流程所有者只能从职能管理模式下的中高层领导中任命，所以端到端一级流程所有者并不完全具备与端到端一级流程所有者角色相对应的能力、任职资格要求。

所以在端到端一级流程所有者推动一级流程变革与生命周期管理的过程中，需要更高的组织层级为其提供能力支撑。这种情况主要出现在端到端流程高阶管理需求中，主要包括：端到端一级流程战略的制定，端到端一级流程目标与管理原则的制定，端到端一级流程架构（业务模式）规划、选择，端到端一级流程变革重大里程碑点的决策（立项决策、流程优化方案决策等）。

端到端一级流程所有者需要的第三个领导支持是资源配置。在推行端到端流程管理模式之前，企业配置资源是按职能部门维度进行的，即按部门分配资金预算、人员编制、项目资源等。导入端到端流程管理之后的前几年，也不太可能实现按端到端一级流程维度去分配资源，所以必然会导致一级端到端流程管理与运作存在资源不足的情况。在流程治理机制设计上，需要考虑为端到端一级流程所有者提供更高的管理层级，为其提供必要的资源保障。

端到端一级流程运行需要的资源主要包括：

端到端一级流程变革项目保障资源，如人力资源投入需求，外购资金需求（包括IT软件采购费、相应设备外购费、第三方服务费用等）。

端到端一级流程管理所需的人力资源编制保障。导入端到端流程管理模式后，很多企业需要采取不增加人员投入的方式，由现有的人员来承担，这种做法往往不理想。参照国内外优秀企业的做法，可以发现企业会增加一定数量的专职流程管理人员，来确保端到端流程管理模式的持续推行、深化应用与改进。

端到端一级流程管理所需要的激励资金需求，集中需求体现在流程变革项目激励，如果没有激励资金保障，所有者很难充分调动相关人员的积极性。

端到端一级流程能力提升涉及的费用，即如何为端到端一级流程关键岗位人员的能力提升提供资源保障，主要是人才培养资金支持。

（2）执行层支撑

从纵向维度来看，流程管理需要上接战略，下连IT。领导层支撑为流程所有者提供了向上对接战略的支持，但在下连IT（可以广义的理解为作业层面的工具、方法与能力）时，流程所有者显然无法面对细节的海洋，没有精力与能力深入到作业层面的流程细节中去，为此流程所有者需要执行层支撑，即从流程治理机制设计上，有组织去支撑他，把执行层的端到端流程管理工作承接起来。

执行层端到端流程管理的支撑需求主要包括：

端到端一级流程年度变革规划组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括在准确解读公司战略方向、目标与举措的基础上，将公司战略目标进行分解，将其转变为端到端流程的绩效目标，再转为化端到端流程目标达成的举措，并进一步分解为端到端流程变革思路与要求等工作。

端到端一级流程架构规划组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括端到端一级流程领域内流程清单的盘点，端到端一级流程领域流程架构运行问题的调查与分析，端到端一级流程标杆架构研究与分析等。

端到端一级流程生命周期管理组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括流程梳理、流程推行、流程执行过程遵从性测试、流程绩效评估与分析、流程优化等。

2．流程管理组织设计模型

进入到具体的流程管理组织架构设置上，很难给出统一的架构，必须综合考虑企业管理基础、所处行业特点、组织发展阶段、组织规模、企业文化等因素来决定。但不论采取哪种模式，流程所有者、流程管理部门、职能部门这三类角色是必须存在的，同时流程所有者的两类支撑也是必备的，否则，流程管理体系就无法保证有效运转起来。为了便于指导企业设置流程体系组织架构，笔者给出流程管理组织架构设计参考模型，如图5-2所示：

图5-2 流程管理组织架构设计参考模型

对于流程管理组织架构设计参考模型关键点说明如下：

（1）流程管理指导委设置说明

首先要考虑组织规模，对于小型组织，这个角色可以由总经理兼任，无须设置一个专门的委员会。对于大中型组织，可以考虑公司总体设置一个由公司分管副总组成的流程管理指导委员会。对于超大型组织，可以考虑在公司流程管理指导委员会的基础上，按端到端流程一级流程分级再设置相应的流程管理决策委员会，如LTC流程管理决策委员会、供应链流程管理决策委员会等。

其次要考虑与现有组织架构相匹配，最好能够充分地继承或利用现有组织架构，不建议另起炉灶，重新设置。因为企业委员会一旦多了，往往就会运作无效、形同虚设。可以考虑与企业现有的办公会议、经营管理委员会等进行整合。

一定要明确流程管理委员会的运作机制、决策事项与范围，否则也很难保证机构设置之后的运作及效用的发挥。M企业总裁对公司核心价值链主流程管理非常重视，成立了由公司高管团队及核心业务部门负责人组成的价值链管理委员会，并要求每个月召开一次会议，集中推动研、产、销流程的协同与绩效提升，但运作不到一年就不了了之了。原因何在？很简单，运作机制、决策事项与范围没有明确，导致该升级决策的问题不提交，不该升级的问题却跑到会议上来。当制造领域人员不断将诸如员工工资发放不及时、劳保用品数量不足等问题提交决策时，总裁断然决定核心价值管理委员会停止运作。

（2）流程所有者设置说明

第一，任命流程所有者是必需的，不论企业规模有多大，因为流程所有者是流程体系闭环管理的核心责任主体，端到端流程能否高效运作关键取决于流程所有者。

第二，流程所有者任命是分层级的，通常有一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者。不同层级流程所有者定位不同，一级流程所有者是对端到端流程最终结果负责的，主要定位为端到端一级流程规划与管理。规划主要包括流程变革规划及流程架构规划，管理主要包括流程变革项目实施管理及流程生命周期管理。一级流程所有者负责管理二、三级流程所有者。二级流程所有者同样定位为规划与管理，与一级所有者不同点在于，所管理的范围不同，在一级流程所有者整体规划与管理要求下，负责对一级流程中的某个二级流程进行规划与管理。三级流程定位为设计与管理，设计是负责对管控级单个流程的设计（梳理），管理是对管控级单个流程进行生命周期管理。

第三，对于业务复杂及超大型组织，一、二级流程所有者要考虑根据不同的业务场景设置多个所有者，常见的有BU（bunsiness uit），如事业部、制造单元、产品线、区域（片区、大区）等。举例来说，从公司整体来看，ISC（集成供应链）流程可能会按不同BU设置A BU 供应链流程所有者、B BU供应链流程所有者等。

最后，流程所有者设置过程中，一定要明确流程所有者与功能部门之间的区别，界定二者之间的定位与职责边界，以利于后续所有者机制的正常运行。

（3）流程管理部门设置说明

第一，需要考虑的是规模问题。对于规模小的企业，无须设置专门的流程管理部门，但专职的岗位是必需的，而且尽量保证能够全职负责流程管理工作。对于大中型规模企业，可以考虑设置专业的流程管理团队，为了提升其重要度，可以成立专门的流程管理部门。从国内企业实践经历来看，流程管理做得相对较好的企业一般都有专业流程管理部门或团队设置，往往不是一个人在战斗。对于规模超大型企业，专业的流程管理部门是必需的，而且要保证充足的人力资源配置。

第二，要考虑流程管理部门或人员与其他职能合并的问题，即流程管理人员或部门放在哪个大的部门之下。从企业实践来看，有以下几种常见做法：

方式一：与IT部门合并，并将原IT管理部更名为流程IT部。国内流程管理推行较早且成熟度高的公司大都采取这种模式，如华为、联想、海尔等。这种模式的好处是本着先流程后IT的原则，基于卓越的流程去建设IT系统，提升IT系统的能力，同时通过IT系统将优化后的流程进行固化，提升流程体系运行的有效性，从而达到业务与IT的深度融合。如果IT部门在公司地位较低时,不适合采取这种方式，否则流程管理后续很难推动。

方式二：与多项职能管理进行合并，形成一个复合型管理部，比如某企业曾经将战略、流程、绩效、IT全融合在一块。某台资企业成立系统规划部，将流程、绩效管理、IT管理整合在一起，强调管理模式的创新与复制。这种模式下需要找到能力优秀的部门负责人，否则很难实现整合预期效果。

方式三：与综合管理部门合并，综合管理部名称多样，有的叫企管部，有的叫运营管理部，有的叫综合管理部等。这种方式好处在于能够保证流程管理的高度，将流程管理聚集于经营与管理的关键问题，与战略方向保持一致。

具体采取哪种模式，要因企业实际情况不同而异。越来越多的企业采取第一种模式，将流程与IT管理结合在一起，共同对变革与IT管理流程负责。

（4）一级流程所有者支撑团队设置说明

一级流程所有者支撑团队设置同样主要取决于企业的规模。对于规模小的企业，无须设置支撑团队，直接由二、三级流程所有者承担相应的工作；对于规模中等的企业，可以考虑在各一级部门设置流程管理接口人的方式，协助一级流程所有者负责本部门涉及相关流程的管理工作；对于规模超大型企业，可以考虑成立专门的PC（process contoller 流程控制员）团队，可以按流程架构来设置，简单的办法是一个二级流程设置一个PC，复杂一些可以按一个三级流程设置一个PC。

与流程指导委员会设置一样，要充分考虑各部门现有的组织设置，与现有相关管理接口人进行充分的融合，否则会出现管理接口人一大堆，增加不必要的管理复杂度与成本。例如可以将部门IT管理接口人、固定资产管理接口人等与流程管理接口人进行合并。