联盟商模式助东莞鸿兴食品实现渠道渗透

在至汇咨询的实践中，就成功地帮助了西式餐料知名企业——东莞鸿兴食品导入了分销联盟模式，实现了对业绩的大力推动。在过去几年的发展中，鸿兴主要是通过推出新产品和激励经销商来赢得业绩的增长，对经销商的依赖性较强，对市场的掌控力较弱，要想实现业绩的快速增长，就必须加强网络覆盖的深度和广度。随着产品的不断丰富，鸿兴希望借此机会不断推动经销商转型，使渠道重心不断下移，强化对市场的精耕细作，维护良好的渠道秩序。这些因素都使鸿兴食品对渠道体系的转型成为必然。基于此，至汇咨询向鸿兴食品提出了打造渠道联盟模式的解决方案，其核心就是“分销联盟体”，抛弃传统粗放的批发运作模式，从而迅速构建强有力的渠道网络。

分销联盟模式的运作思想：

（1）提炼出核心区域市场，配置合理资源，全力开展分销联盟。

（2）从核心区域市场中选择合适的联盟商，定域、定人、定点、定期、定时、定线、定标准，全力构建与核心经销商和联盟商的密切联盟关系，迅速提升核心区域市场的销售业绩。

分销联盟模式的操作要点：

（1）选择最有潜力的经销商和联盟商，结成战略联盟。

（2）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量。

（3）提高地县级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。

（4）降低销售重心、深入终端，提高拜访数量与质量。

（5）管好进销存，保持合理的库存结构。

（6）协调统一价格，维护渠道秩序。

为了确保分销联盟模式的正确执行，至汇咨询还推动鸿兴在区域办事处强化渠道管理职能，协助经销商共同制定销售目标和销售计划，建立经销商档案和联盟商档案，进行系统拜访，制定进销存报表，管理经销商库存，制定促销计划并负责实施，同时协助经销商开发和管理联盟商，以及督促经销商按企业要求进行市场推广。分销联盟模式的实施，直接推动了鸿兴食品渠道网络建设的进程，以某区域市场为例，该区域经销商在短短的三四个月就实现了90万元的销售业绩，并使鸿兴的市场份额迅速居于当地市场首位。而在实施分销联盟模式一年后，鸿兴食品就在全国市场建立了数百家联盟商网络，打造了十几个样板市场，极大地鼓舞了整个公司及客户。通过实施分销联盟模式，鸿兴食品不仅大幅度提升了销售业绩，更重要的是构建了一个庞大的分销联盟体，迅速提升了全国核心区域的市场份额，从而实现了企业“渠道深耕”的战略规划。

“三联工程”助饭扫光重构渠道优势

四川饭扫光是国内知名的调味品企业，是下饭菜行业的领导品牌。通过系统调研诊断，至汇咨询发现，饭扫光在运作中存在三大制约，影响了业绩的持续快速增长，其中一个重大的制约就是渠道制约。在这种背景下，至汇咨询为饭扫光设计了渠道联盟的商业模式，从而扭转了饭扫光的销售颓势。

（1）渠道运作制约业绩增长。

1)​ 渠道分销制约：过于依赖批发渠道渗透市场导致冲突。饭扫光的发展主要依赖于终端的推广及老顾客口碑，这是由饭扫光的产品特性决定的，需要对市场进行深入拓展，但饭扫光为了做大销量，又在大力拓展批发市场，这就使得批发渠道因其跨区域及低价流通的特性影响了各区域对当地市场的精耕细作。饭扫光适合进入的是消费较高的现代商超渠道和校园渠道，并不适合中低端消费的传统渠道，批发市场覆盖的渠道与饭扫光的定位并不一致。

2)​ 渠道覆盖制约：渠道缺乏整合联动。饭扫光的核心渠道在于大卖场渠道和校园渠道，但存在渠道之间缺乏整合联动的问题：

​ 卖场渠道与便利渠道缺乏联动，根据饭扫光的主流消费群体，便利店渠道针对性极强，但是饭扫光对此的拓展较为薄弱，无法与大卖场渠道形成联动效应。而从大卖场渠道的拓展来看，其对应的消费群体并非完全符合饭扫光的定位。

​ 商超渠道与特通渠道缺乏系统整合。基于下饭菜的特性，那些正常商业渠道之外的特殊渠道，如校园渠道、配餐渠道等，应该作为饭扫光的重要辅助渠道，但是却缺乏系统性地拓展。

3)​ 渠道维护制约：KA跨区域运营缺乏统筹及管控。饭扫光对于跨区域连锁经营的KA运作很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然销量，缺乏充分覆盖，导致市场资源的浪费。

（2）“三联工程”重构渠道优势。

为了有效解决渠道运作的制约，至汇咨询为饭扫光提炼出了“三联工程”的解决方案，重点就是渠道联盟模式：分销联盟及KA三方联盟。

1)​ 分销联盟：在规定的区域内，建立一套规范化的分销管理体系，建立饭扫光与经销商、联盟商的密切协作，对整个分销体系的下游渠道成员提供细致、深入的专业服务。饭扫光针对联盟商明确了分销区域、分销时间、经营品项，确定了经销商对联盟商的加价幅度。同时，由饭扫光、经销商和联盟商三方共同确定联盟商的年度销售任务和费用支持，以及配送方式和配送费用分配。在设立分销联盟之后，再由饭扫光区域销售人员对经销商和联盟商提供协助支持。

2)​ KA三方联盟：要解决跨区域KA维护的难题，需要通过饭扫光与经销商及KA系统的共同协作来实现KA渠道的整体高效运作。为此，首先需要由饭扫光直接与KA总部签订年度协议，再由经销商与区域KA门店签订结算及配送协议，双方共同分担运营费用，并且共同对终端门店进行系统维护，由此有效提升KA单店销量。

3)​ 通过推进“三联工程”，尤其是实施分销联盟及KA三方联盟，有效地改变了饭扫光原有的零散、粗放的渠道运作模式，在资源有限和竞争激烈的情况下，聚焦核心市场，打造出强势的品牌表现，以点带面引爆市场。同时，“三联工程”的推进，还强化了客户对饭扫光的重视度，增加了配合度和投入力度，提高了饭扫光在客户总体销售额中的占比。通过一年多的实施，饭扫光在渠道中的表现大为改观，在竞争中获得了领先的优势，实现了业绩的持续增长。