聚焦某个区域市场或某个区域市场的重点营销环节，部署重兵，侧重装备，以形成区域或某些点上的优势，是我们撕碎强敌普遍优势下资源分布宽泛的防线，打通自己营销的“任督二脉”，赢得局部胜利和生存及成长契机的重大策略。

但可惜的是，许多的中小企业及其营销人在如何实施聚焦策略上，其意识似乎并不清晰。

在恶劣的生存环境和自己身板不硬的形式下，聚焦意识及策略实施能力的缺失，却足以让那些为数不多的生机、胜机在我们面前一点点错失。

接下来，本章内容将会从事关两个区域市场的案例谈起。

案例解读：两个近似的市场反差为何这么大？

海华公司是一家生产速食产品的企业。对它来说，相临的A、B市场，是两个在人口、消费能力、市场容量、渠道成分、竞争态势等等方面都非常类似的地级市场。但就是这样的两个同时开发、对等投入的市场，却出现了A月均销售回款45万元，B月均销售回款只有20万元的巨大差异。

问题到底出在哪里呢？是两地的销售政策差异过大？是A市场的小普低价出仓、压货窜货？还是因为B市场的小张懈怠窝工不积极，又或者是经销商、小张截留回款？原因都不在这里，而在于双方如何调度、整合可用的营销资源，实施聚焦战略的细节上。现在就让我们来看看小普和小张分别在自己负责的市场是如何做的。

为了将A市场做起来，小普颇费苦心，随时都在思考着如何用好、用活政策，调集从公司的高层领导到经销商、终端商，从媒体到消费者等所有可能影响到营销绩效的因素来为做好市场服务。

为了增加经销商的重视程度积极提高铺货上架指标及渠道维护质量，小普发动了公司领导亲自拜访经销商，让他们告诉经销商海华公司对经销商的重视程度、公司发展和品牌打造愿景，及其下一步的市场支持费用有多少和准备如何进行营销推广，在企划部一则电视字幕广告的文案出来后，小普甚至还拿着文案去找经销商征求意见。

为了给经销商的下游中间商带去更多利益及唤起重视，让它们同经销商一起做好有效网点的辐射和维护工作，小普还积极帮助经销商出谋划策，并向公司争取一定的支持开展专门针对二批商的“搭车”出货、批市陈列奖及销售竞赛活动。

为了维护重点终端提升销量，小普和经销商一起为辖区内的终端开展销能、资信定级及其进销存信息等方面的建档和分析工作，并将POP、促销品等市场支持侧重在其中的重点终端进行投入，以及针对性的出笼了一系列有关理货、陈列、回访的奖惩措施，及其自己亲自通过电话、巡回视察和在经销商的业代之间搞好感情等等做好基础工作，以切实提高终端能见度等方面的质量和推介率。

为了切实的提高市场拉力让终端走货，小普集中了60%的推广费用在当地一个目标受众重叠度最高的电视频道的时段做广告，并与当地的电视、报纸等媒体保持一定的联系，随时通报着行业及自己产品在新品推广、促销活动等方面的信息，以谋求适当时候不花钱的新闻提及。

除此之外，小普将40%的推广费用用在了消费受众集中的重点社区、重点终端的地面促销及其过街与店头布标等等之上，在促销员有关企业及产品（包括竞品）知识、成交技巧、说辞的培训和促销活动的设计上狠下功夫，甚至是连送货的人力三轮车上都贴满了活动海报和自己产品的宣传不干胶。

在小普忙乎的时候，小张并没有在B市场闲着。

面对经销商在自己产品上人力及其相关资源上的投入不足，小张没有喋喋不休的抱怨，而是通过吃饭、聊天拉关系走下层路线，积极的和经销商的业代拉近感情争取他们的认同和支持，到最后小张干脆自己卷起袖子下田，成天泡在市场上当起了跑单员，积极为经销商、二批商助销。为了让渠道商积极进货，减少渠道阻力，小张将营销推广费用用在了当地几个最有有影响力的电视台上，并辅以当地大卖场的售点促销，积极的展现企业实力和培育消费市场的接受力。

为了提高终端的陈列质量，小张大讲特讲陈列标准，以让它们深入业代之心，甚至还因此同经销商商量，专门推行了有关自己产品的销售日报表制度。可惜的是，经销商和业代都不积极。到最后，一番努力下来，B市场和A市场销售回款差距为何那么大？连小张自己都觉得奇怪和难以理解。

问题都出在哪里？

阅后以上案例和小普、小张实施聚焦策略做市场的手法，现在就让我们来分析一下A、B两个近似市场出现巨大反差的问题都出在哪里？

在A、B市场的运做中，小普、小张都相继面临了两个非常实在的问题：如何提高铺货上架质量和如何提高终端的走量。

在这两个问题上，小张的对策是经销商业主不好对付与难以影响，我就知难而退走下层路线拉拢经销商业代，再加自己干，以己之“微小”能做到什么程度就尽力做到什么程度；着重利用能见度高的高空宣传强行拉动市场。营销聚焦线路概化，谈不上精细，对聚焦营销之过程与细节的引导与监管也自然难以谈上到位。

而小普的对策则是：先找出问题的关键点，然后在聚焦解决关键问题的关键点。

比如要提高经销商对自己的重视程度重点就要调动起经销商业主的积极性，于是他就发动了公司高层领导来个上下齐举，就采用“曲线救国”的方式，把自己放在经销商的角度甚至是把自己当作经销商的“义务”员工，为经销商出谋划策创造产品合作之外的更多价值。

为了把量切实的提升起来，他系统的开展了终端定级及终端维护的具体工作，以用有的放矢的和具备执行力保障的聚焦营销，做好重点客户的维护和利用资源使用的偏向让单个售点产出最大化；他制定了具体的营销资源使用计划并力求在各个影响销售上量的要素间寻求平衡点，以更具针对性的高空宣传加扎实的地面渗透来做活市场，更多的关注了聚焦营销中的过程与细节，并充分的调度三轮车、媒体新闻等似乎微不足道或看起来难以掌控的资源，让它们向同一个目标发力。

正是因为这些具体动作上的反差，才造成了两个市场产出绩效的大差异，也就是说“殊途自然不同归”。接下来，就让我们结合前面的案例，再来为实施聚焦策略做一些注意事项方面的延展性总结：

一、聚焦不仅是在当前的大目标上倾尽心力，能够找到问题的关键点并在上面集中火力、解决问题，在许多时候都更为重要。

二、聚焦不仅是调度和使用各种比较方便聚集起来的营销资源，对那些离自己比较“远”、存在调度难度和调度可能的场内、场外资源，我们都要予以高度重视。

三、聚焦不是大而统之，大方向对了就行了，而是对若干过程的执着、对若干细节的集结。

四、聚焦不仅仅是资源的计划、调度与堆砌，更在于具体的使用和执行，让它们向同一个方向、共同的打击目标推进与发力。

五、聚焦不仅是要 “人尽其材、物尽其用”的用好各种可用资源，还要平衡好各个营销要素间的关系，并对其间的一些关键要素给予充分的关注。

更有效的实施聚焦策略

通过前面的论述，我们知道在聚焦营销意识、执行技能等等方面的差异，正是造成同样的投入、类似的市场，由不同的人操作就可能出现天差地别结果的重要原因所在。可是，到底如何才能更有效的实施聚焦策略呢？

接下来，我们继续探讨。

一、聚焦就是对过程与细节的整合。

实施聚焦策略，注定就是与如金的细节为伍。

而且，这种对细节的强调通常体现在如后三大聚焦要素中：一是意识、注意力（准备）的聚焦；二是资源集结、调度和再分配及使用上的聚焦；三是执行过程、执行技能等有关聚焦营销实施保障上的聚焦。

比如，本文案例中小普将推广费用做了6：4的高空宣传与地面渗透式宣传促销之分；比如，上促销员是某次聚焦营销中的力量要素之一，那么我们就需要在促销员的甄选上、理论及实战的培训上、促销员相互配合的意识上、激励及监管措施上等等细节方面下功夫，以最为充分的激发促销员的能量，为完成当阶段营销目标努力。

二、聚焦就是要形成合力。

在实施聚焦策略的时候，我们不要形成免费的媒体炒作就是不可达成的、竞品及合作商家的对手的力量就是不可借用的……意识，而应该尽量充分的整合它们及企业内外的其它资源，以及渠道系统内的力量。

比如苏宁在某地新店开张，选择了竞争品牌做开业促销活动，我们就不要想着仅仅在苏宁主动上促销对抗竞品，还可以联手苏宁在当地的竞争卖场一起来搏杀对手。

也不要被资源集中的假象所迷惑。因为，在许多时候我们的聚焦仅仅是资源的堆砌，而它们之间往往都存在着力未往一个方向使，未向一个点上着力，以至于这些力道不是因为互相磨擦，就是因为处于平行不交叉的不对接状态，而无法产生共同做好某件事，解决好某个问题的合力。

比如，促销员的一次嘴上的嘟哝、一次没有热情的眼神，就可能为聚焦营销拖后腿。

三、聚焦就是要找到关键点，并层层分解它。

试想一下，在我们使用手电筒的时候，如果什么都想照，往往是什么都看不真切，这时候，如果我们调整灯距将散光聚焦一点，前途就明朗了。

就聚焦营销而言，也不仅是将五个指头收拢成为一个拳头就行了，要更具杀伤力，就必须将找到问题关键点，并进行层层的分解和击中关键问题的关键点。

比如，我们可能在某个时间段，将精力和资源都放在某个市场上，以用聚焦营销来打击分散布兵、长线作战的强敌。

而在这个市场上，我们有时需主要解决的是经销商的问题，有时的问题则主要集中在如何提升拉力上，有时的问题焦点甚至就集中在如何让单品销量最大化，如何提升自己在某几个重点零售卖场的销量。

以经销商问题为例，里面又可能牵涉到经销商的选择、管理、调整等若干具体问题，再延伸下去，更具体的问题就象错综盘结的根须围绕在它们的周围。而且，这些东西还会随着不同的产品生命周期、变化的消费环境及竞争态势而发生一些改变。

说到这里，我们就必须要提高自己的全局观意识，向单点突破及执着营销一环的营销时代告别，让营销体系更加系统化，我们甚至还需要在产品、通路、服务、促销、宣传等等各个大的环节上，详细而全面的找出与之相对应的所可能影响营销绩效的所有要素，甚至因此而建立起体系营销的模板。

四、聚焦就是要在最重要的事情上全力以赴。

要做到这点，我们必须得从自己面前的一大堆当务之急中，区分出哪些事务孰轻孰重，哪些事务能够将长期目标与短期利益进行最好的结合。

如果我们自己就是管理者的话，我们还需要考虑，下属们的聚焦行为，是否在以短期利益导向牺牲长期利益，是否在以此营造一片并不牢固、无法长久的兴旺。我们需要自己或将企业的管理触角离前线更近一点，以便过往矫正，进行过程监督。

五、聚焦就是要解决营销人员意识及操作技能上所可能存在的不足。

如果，我们不想让自己的企业出现本章案例中B市场这样的现象，就要让自己的小张们提高聚焦营销的意识和实施技能。怎样提升呢？比如前面所讲的关注体系化营销，建立聚焦战术实施模板，总结、传递和复制小普们的样板经验，等等。

当然，在这样的过程中，对过程监管的指导和监管的强化是不可少的。

最后，需要说明的是，做长线还是急于眼前又抑或是妄图长短结合，将会影响到聚焦营销的实施。

如果是急于眼前要在短期内出业绩的话，我们可能将所有可以折价的营销支持嵌入价格，用低价跨区冲货，或者是向渠道商疯狂压货；而如果是立足长远的话，我们将会在产生长期绩效的营销基础系统上稳打稳扎，进行聚焦；再如果是长短结合的话，在我们力求将市场基础工作做扎实之外，我们还可能在更多的通路促销、消费者促销上投入重兵。