根据沙因的研究，要发现企业的基本假设，必须有中立的局外人介入。没有局外人的介入，企业内部人员的基本假设就始终停留在无意识阶段，同时，还必须有内部人的密切合作，没有内部人的合作，外部人对基本假设的发现就会无法验证。这种研究，需要满足局外人的两个条件：一是不管局外人的观点多么“伤人”，多么“难听”，当事人不得阻断局外人的研究和推理；二是企业对局外人不得设防，不得屏蔽信息。当然，对于“局外人”自身，也要有严格的限定，不但要求其具备相应的研究伦理，而且其研究目的必须是为了帮助研究对象，而不是为了自己的学术成就（这一点十分难，但非此不足以保证研究结论的可靠性）。当然，研究者会产生出相关的成果，但这种成果是“顺便”的，自然而然的，而不是刻意追求的。正如杰出的科学家会获得诺贝尔奖，但他们当初的研究却不是冲着诺奖进行的那样。从中国的现实来看，要满足这些研究条件十分困难，几乎是可遇而不可求。所以，在中国出现沙因式学者及其成果的前景，依然十分渺茫。而正因其渺茫，才值得为此呼唤。

即便上述条件都具备，也不见得就能实现揭示基本假设的预期。除了不可预见的因素和不可抗力的干扰之外，还有研究方法和研究时间跨度的影响。研究者不但要有实证方法的功底，而且要有质性研究的智能；不但要对研究对象有能够界定稳定行为的时间跨度，而且要有扎根某一企业的探底式准备。

在满足上述条件的前提下，对基本假设的发掘，要从企业的文化标识开始。所谓文化标识，不是指那种校训、厂歌之类人为物品，也不是指规划、战略之类文字记载，这样说绝不是否定它们的重要性，在文化研究中，这些都是重要的，但它们只是门口的招牌。文化标识不仅是入门的向导，而且是行为准则的凝结。能够作为文化标识的东西，是具有稳定性的、而且能够在行为中得到验证的群体共识。例如，一个企业实施三年以上的奖励办法，有多年稳定性的招聘政策，保持了较长时间且能够得到管理层基本肯定的工作流程，已经形成惯例的客户服务，在产品更新换代周期内保持不变的质量控制措施，等等。再进一步深入和细化，还可以具体到高层会议的开法，采购的步骤和程序，危机情况下的应对习惯等。只要能反映出稳定行为的方方面面，都可以作为文化标识。确定文化标识的原则，是排除价值判断，仅仅考察其稳定性和持续性。如果受到价值判断的影响，就可能带上有色眼镜，把“不好”的习惯排除在文化标识之外。例如，随地吐痰可能是多数农民的习惯，且同其生活环境有密切关系，然而，当把随地吐痰定义为一种低级、落后、错误的行为时，它就难以作为农民生活的标识之一被选取。

文化标识是否准确，需要用群体行为来验证。只有同群体行为相符，才具有标识意义。这种验证主要依赖于局外人中立状态的观察，而不是简单的问卷或者稍微复杂一点的访谈。当然，问卷和访谈可以采用，但不能纯粹依赖它们。当群体行为基本确定后，需要进行内外比较。同企业外部的比较，是把企业作为一个整体，来发现该企业与其他企业、与社会各方在行为上有何不同，进而确定“这一个”的特殊文化。内部比较，是群体不同成员的比较，以确认行为准则的内部认同程度，发现内部价值观上的差异，找出“特立独行者”。

如果文化标识与群体行为相符，就可以认定有了具体的企业文化。尽管有些人不愿意承认，但事实上，“有企业，没文化”的情况是存在的，即企业中只有个体文化而没有形成有效的群体文化。认定了企业文化后，则需要把企业文化所遵循的价值观发掘出来，以群体行为来推论价值观，而不是仅仅看官方标榜。以中国的大学为例，如果只看校训和口号，没有人会怀疑它们是学术殿堂，然而，90年代以来的持续改革，在行为上更多地偏向于企业管理的方法，教授上课要计算“工分”，院长越来越像“生产队长”，于是，“象牙塔”也就逐渐变成了“作业线”。对这种群体文化的确认，需要以多数行为做依据，以外部群体行为做参照，确认其价值观的内涵；还要用内部“特立独行者”“行为怪异者”的行为差异，来检验其价值观的共识程度和普及程度。

最关键的一步，是发现价值观背后的基本假设。这一步需要局外的研究者和局内的当事人通力合作。研究者的着眼点，是唤醒局内人的“遗忘”，找出组织行为的潜在逻辑（有点像精神分析法运用催眠术找出研究对象闭锁在大脑中的信息）。局内人的着眼点，是以自己的解释，弄清自己行为的真实意图，校正研究者的逻辑偏差。例如，沙因曾经在自己的研究中发现，有些公司不愿意雇佣MBA，其理由是MBA缺乏扎实的技术知识，只追求个人成功而不关心组织发展。但沙因给出的逻辑解释是：这些不愿雇佣MBA的公司，其基本假设是“通用型”的一般管理知识可有可无，起码不是企业成败的关键。可以看出，研究者的逻辑推论，同当事人的逻辑解释，很有可能出现不一致，甚至有可能出现重大分歧。对此，需要在解除防卫心理的基础上进行多方论证，辨析各种逻辑解释的可能性大小，考察影响不同逻辑产生作用的环境条件，尤其是研究群体内部小众行为乃至个别行为的意义、“反叛者”的行为理由等等，才能保证基本假设的可靠性和说服力。

不妨设想，有这样一个公司：它有着引人入胜的使命表达和愿景描述，有很好的产品和一定的市场份额，尤其是在股市上有良好的表现，从内部管理来看，制度化、规范化程度较高，高层最关心的是各种数据指标，尤其是财务数据。员工在工作的舒适性和报酬的合理性之间，更看重合理的报酬。尽管公司高层表示，要力争基业常青。然而，从实际作为来看，更偏重短期行为。这样的公司，其内在假设到底是什么？是把公司看作赚钱的工具，还是看作实现使命的工具？这需要深入研究和分析，而不可贸然判断。在中国，尤其相对于转型时期而言，进行这样的研究具有现实意义。还可以对照考虑一下，某些公司，赢利高于一切，为了赢利可以放弃某些原则，领导人很可能对公司充满感情，但在逻辑上，他办公司是不是抱着养猪式的心理？农村老太太也可能对她饲养的肥猪充满感情，这并不违背她养猪卖钱的预设。对企业文化进行基本假设层次的研究，在当前的中国，是一项具有挑战性的课题。许多企业在现实的巨大变化面前手足无措难以应对，固然有外界的不确定性增加等因素，但最重要的，恐怕还是没有真正认识自己，更可怕的是自以为是，而自以为是往往会导致行为上的刚愎自用。

由此出发，我们就有可能对中国企业的文化，做出超越霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的判断。霍夫斯泰德用五个不同维度来辨析文化差异，包括权力距离、集体主义-个人主义、阴柔气质-阳刚气质、不确定性规避、长期导向-短期导向11。但是，按照霍夫斯泰德的模型，只能对文化给出行为差别的解释，而无法看出不同价值观的作用，更谈不上对基本假设进行深入的分析。当我们用沙因的方式进入到中国企业文化的内核时，可以产生出新的认知，并为现实中的企业带来新的应对思路。