泰罗制和福特制的联系十分特殊。一方面，老福特（Henry Ford，1863—1947）矢口否认泰罗制的影响，并不承认自己是泰罗思想的实践者，另一方面，老福特的管理方法却与泰罗制的技术思路如出一辙，尤其是二者在管理理念上存在惊人的一致。似乎冥冥之中泰罗制和福特制有着不解之缘。回过头来看历史，我们不难发现，亨利·福特和弗雷德里克·泰罗是管理学诞生时期不可分割的一对人物，他们之间的联系强烈而清晰：泰罗是管理思想的大师，福特是生产实践的巨人。了解福特，可以使人们更清晰地认识泰罗。

1.流水作业线和新商业模式

福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。

美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是让每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他在1909年前后发明了T型车，并断然决定放弃其他车型，只生产T型车，后来又创立了流水作业线。

老福特一直不承认他的想法来自泰罗制，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把牛的一个个“部件”依次卸下来，福特车则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。

1913年，亨利·福特创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在装配线上使用通用零件的大规模生产方式。按照操作程序安排工人和工具，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配，运用传送带衔接工作，进一步降低对手工技能的依赖，工人无须动脑，不用挪步，就可以完成动作单一而内容简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现机械化的大批量生产（见《亨利·福特自传：我的生活和事业》，中国城市出版社2005年版，第84~85页）。

由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品。由此，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。

福特在经营实践中，对商业模式形成了自己独到的看法。他认为，凡是把获取最大利润放在首位的企业，最终都走不下去；而凡是把社会服务放在首位的企业，方可获得真正的利润。例如，福特对“标准化”就很有看法，他认为大多数标准化是为了获取最大利润，导致走上歪路。反过来，只有不追求利润而努力实现服务，则会产生真正的利润。“如果我们把生产从利润的基础上转移到服务的基础上，我们便会拥有真正的工商业，其利润可以满足任何人的需要。”（同上《亨利·福特自传》，第52页）

泰罗为降低成本创立了路径，而福特公司走在降低成本的大批量制造前列，以令人瞠目结舌的速度把奢侈品变成大路货。每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格，市场就是这样创造出来的。1910年，福特的T型旅游车每辆售价950美元；到1914年，变成每辆490美元；1916年，变成360美元（当然，销量也增至6万辆）。在T型车销售的最后一年中，第1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具夸张特色而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，就可以新增1000个购买者”。

但是，福特的流水线虽然以泰罗制为背景，却没有采用泰罗倡导的科学管理思想。动作研究专家吉尔布雷斯就强调，应当把泰罗的思想与福特的流水线生产区别开来。因为吉尔布雷斯发现，福特的流水线，“是人在适应机器，而不是让流水线来满足工人的最大需求”（《雷恩《管理思想史》第195页）。弄清二者的联系，可以看到泰罗制的社会效益，而弄清二者的区别，则可以掌握泰罗主义与效率运动的不同。

2.分工协作

在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把计划（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括订单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，计划（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便进行有效的控制。

与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的流水线生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为：工人是不需要思考的，减少工人的走动，把他的动作压缩到最低，“在工作时，他几乎只用一个动作即可。”（同前《亨利·福特自传》，第85页）在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。尽管泰罗群体对这种人的工具化颇有不满，但在技术手段上却相当吻合。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学化。

在生产运行方面，福特没有泰罗那么多的学究气，却比泰罗做得更彻底。福特制的运行主要建立在三个原则的基础上：首先，脑力劳动和体力劳动分工绝对明确，设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作；其次，将流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作；第三，寻找最佳的生产模式，无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式，达到提高效率和节省成本的目的。

1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部建立了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，对整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。

3.人性化管理

泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，都十分体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者，但是两人的做法却大不一样。

泰罗特别重视人的作用，他多次强调，科学管理建立在雇主和员工合作的精神革命基础上，如果没有用合作取代对抗，就没有科学管理。而这种合作，以利益分享为前提，通过人性化管理来实现。所谓人性化管理，是要回到人的主体地位而反对把人工具化，最起码要具有必要的同情心。“工人所需要和感激的，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而只要在小的地方对人和蔼可亲，并富于同情心。正是这些小事，就可以在工人和雇主之间建立起友善的纽带。”“作为雇主，手上戴着一副小山羊皮的柔软手套；穿过车间时，从不弄脏自己的手和衣服。有时也和工人谈谈话，可是摆出一副假仁假义或赏面子的态度，否则就干脆一言不发。这样，他永远不可能弄清工人的思想或感情。”（《科学管理原理》，中国社会科学出版社1984年版，第138，137页）

实施泰罗制的企业，大部分建立了人事部门，负责职业分析选择、培训和引导员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系、赢得工人的尊重和信赖方面，产生了重要的作用。但与泰罗的原初设想略有差别，各企业在科学管理运动中设立的人事部门，更多的是为生产服务，没有摆脱工具化。同情心要服从于利润追求。

到了福特，在推行流水线的过程中，把工人完全当作工具，彻底排除了同情心。流水线的设计初衷，就是为了对付工人的低技术和高流动率，做到傻瓜也能上岗。福特明言：“到我们这里来的大批人员都是没有技术的。他们能在几个小时或几天之内学会怎么做他们的工作。如果在这段时间内他们仍然学不会，那么他们对我们就不会有任何用处。”（同前《亨利·福特自传》，第83~84页）

可圈可点的是福特对残疾人的做法。他反对慈善和救济残疾人，但十分热衷于给残疾人寻找适合的工作，鼓励残疾人自救。他说：“盲人或手脚不全的人，在他的工作岗位上能和一个健全的人干同样多的活，并且得到同等的报酬。”“如果因为是残疾人，在雇佣他们时付给他们低工资，并因此对他们的低产量也感到满足，那就背离了我们的原则。那也许是在帮助残疾人，但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一样生产出同样多的产品。”（同上，第114页）根据老福特的回忆，在设计流水线的调查中，总共有7882项工作，其中949项是重体力工作，3338项是一般体力工作，3595是如女和儿童也能干的弱体力工作。再进一步，福特还发现，在最轻的3595项工作中，“有670项可以由没有腿的人干，有2360项可以由只有一条腿的人干，有2项可以有没有手臂的人干，有715项可以由只有一退手臂的人干，有10项能由盲人来干”（同上，第114页）。老福特对雇员的工具化心态跃然纸上。

然而，员工却对老福特狂热拥戴，视福特为他们的恩人。原因很简单，他们在福特这里能以自己的辛勤工作换来最好的福利。老福特也当仁不让地把自己看作雇员的救世主。为了督察员工是否符合宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，福特汽车公司于1914年成立了专门的“社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有30名调查员，专门负责到员工的家中进行访问，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀到150人，先后由福特称为“天才的人事干部”约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。

4.利润共享原则

泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。由于有了泰罗的努力，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级”人数也就越多。泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为良好的管理基础，在以体力劳动为主的时代，泰罗制对改善劳工状况有着明显的促进作用。

亨利·福特把这种利润共享原则具体化为提高工人的工资。福特认为，一个国家的兴盛与该国人民的生活水平是密切联系的。更重要的是，工资与购买力、与市场直接关联。1914年1月5日，福特公司董事会通过决议，郑重宣布：本公司将实现5美元日薪制。任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。5美元日薪在当时是整个行业平均水平的两倍，这也是福特引发同行敌意和赢得工人拥戴的最关键举措。

在5美元日薪制实施后不久，福特就清醒地看到，日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。1914-1918的4年间，根据当时美国劳工部的统计，在被调查的美国19座城市中，底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起，他开始建立消费合作社，向工人低价销售一些生活用品。刚开始时，只是一些杂货和日用品，到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等商品。例如，面包是用公司的农场所生产的小麦制作的，牛奶也来自公司的农场。为了确保公司的能源供应，福特还收购了一些煤矿，负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品，价钱比市面上便宜25%左右，采用现金交易。

但是，当福特公司的效益下降时，老福特的措施却令人大跌眼镜。他认为，利润共享也就意味着可以共克时艰。1927年，T型车的时代宣告结束，福特公司转向生产A型车。随着公司财务的不景气，老福特开始克扣工资，延长工时，甚至雇佣黑手党组建“福特服务部”威胁工人。他的天才和他的偏执共存，正如威策尔所言：福特本人充满了内部矛盾，经不起长时间的考验，他“有点弗罗德里克·温斯洛·泰罗的色彩，又有几分弗雷德里克·威廉·尼采的神韵”（摩根·威策尔：《管理领域全球50位关键人物》王建艺译，新华出版社2005年版，第137~138页）。

亨利·福特改变了社会，而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。但是，福特在改变社会时的操作方式，又是泰罗极为反感的“效率运动”措施。有趣的是，他们两人具有重大不同，而这种不同又在变革社会时形成互动。泰罗作为思想家，具有完美主义的倾向，而福特作为实践家，具有专制主义的倾向。在管理方面，泰罗是虔诚的新教徒，而福特则是无神论者。泰罗反对工会，而股东反对福特。由于福特的利润共享，股东普遍认为福特损害了他们的利益，工人则认为福特是他们的朋友，能够为他们谋取最大福利。老福特在政治上主张排犹，支持法西斯，在公司管理中实行高度独裁。在这些方面，不同的因素共同作用于时代。在一定意义上，对完美理想的追求，同实践中的极权操作，似乎是孪生兄弟。而令泰罗十分生气的现实经营中对科学管理的扭曲，在最根本的层次上与泰罗自己的追求似乎隐隐相关。比较泰罗制与福特制，可以使人们对科学管理有更为深刻的认知。

（初稿撰写：蒲晓晔）