一、    系统重购的定义

系统重构就是通过对企业经营状况和外部环境的评估，发现企业必须对多个要素子系统同时进行集成变化时，而对企业多个要素同时进行调整，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个最佳整体，从而有效提高原系统的系统功效。

二、系统重构的原因

（1）企业曾经辉煌，跌入低谷后长期徘徊，甚至处于“病危”状态。

（2）企业属于典型的小微企业，长期处于弱不禁风的“襁褓”状态。

三、常见问题

（1）企业有知名度，没有美誉度，销量日渐萎缩，赢利能力差。

（2）企业没有知名度，也没有销售额，甚至入不敷出。

四、重构方法

（1）重构企业发展战略，寻找企业崛起的“支点”和要素子系统，在这个“支点”上构建企业独一无二的竞争优势。

（2）从目标消费者的需求出发，结合企业的差异化优势，为企业打造一支“声誉产品”，以“声誉产品”的单品突破打造企业的产品声誉，以产品声誉支撑品牌美誉度的建立。

（3）集中企业所有资源打造一个“声誉市场”，通过“声誉市场”建立企业运作和市场发展形象的“窗口”。

（4）对企业的组织体系进行调整，使企业的不同部门之间无缝衔接、使人员的行动状态符合战略目标的要求，通过新的管理制度建设保障各要素在动力机制下发挥作用，必要时由外脑系统植入核心运作人员进行企业重点工作的传帮带或者阶段托管。

（5）对企业的生产经营进行精细化和集约化管理，控制生产成本，保障产品质量，提高生产效率，使生产系统进入全员营销的机制，更快的响应客户需求，为客户提供更好的服务。

（6）不断对比系统重构前后企业的运行状态和运行绩效，通过差别、变化的分析将重构的方向进一步形成企业共识，进一步提高企业组织的执行能力。

案例 三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风”

 1.微起步企业

 河南韶泉的前身是河南渑池一个只卖原酒的村办厂，2007年进行了村办企业改制。企业之前虽然造酒几十年，但从来没卖过成品酒。企业改制后，希望能够推出属于自己品牌的产品。经过塑造“纯原酒”产品的系统重构，韶泉以挑战者的身份快速崛起：一个小厂的光瓶酒一瓶卖80多元，居然可以在一个小县城卖1000多万元，与其一墙之隔的仰韶大为震惊。也正是韶泉的“隔墙震虎”，促进了仰韶在2008年与我们共同携手展开了“彩陶坊”的运作。

 河南燕居酒业的前身是河南三门峡卢氏县一个农业扶贫项目，建厂于1996年，2009年被一个业外企业收购。酒厂地处偏僻，人口只有30多万人，当地消费容量较小，企业的生产难以为继。经过对燕居酒业的系统重构，确立了燕居立足核桃基地建设开发“核桃酒”的发展主线。所有产品价格带全部在100元以上，把燕居核桃酒定位成卢氏县的特产、卢氏县的“茅台酒”。消费者纷纷把燕居核桃酒作为特产式礼品，馈赠给外地的亲朋好友，实现了燕居酒“墙内开花里外香”的发展局面。

2.亟待复兴的企业

河南豫坡是一家具有50多年历史的老厂，曾经也是豫酒的领导品牌之一，期间沉寂10年之久，经营模式在承包经营后反复改变，导致市场负面影响较大。通过对豫坡酒的系统重构，确立了以“老基”为主打品牌建立产品声誉体系，以引爆核心市场为策略，以体验式营销做口碑传播。2010年，老基酒单品系销售额突破5000万元，成为驻马店地产高端酒的代表。现在，豫坡已经开始追加投资建新厂，企业展开了第二轮的系统重构工程。

棠河、豫坡两家酒厂是近邻，河南棠河是一家具有30年历史的企业。在我们服务豫坡酒业之前，棠河的年销售额8000万元。由于豫坡酒的快速崛起，导致棠河的市场销售急剧下滑，一年后销售额降到了3000多万元。2011年起，棠河引入了我们的系统重构服务，确立了以“棠河原浆”为主打产品，以大商战略重构经销商队伍，以组建营销团队完善绩效体系的突围策略。重构了企业的执行力，并请河南电视台著名主持人庞晓戈担任形象代言人，成功实现了市场突围，销售规模迅速回升到最好水平。

3.跨越式发展企业

对于一些经历过较好成长期的企业来说，发展到一定阶段后就会触碰到企业成长的“天花板”。此时，企业需要的是打破束缚发展的瓶颈。要想打破这些瓶颈，进行单一要素的调整是难以凑效的，企业需要的是系统重构。

维维股份2009年10月以3.48亿元获得枝江酒业51%的股权。枝江酒业之后的三年销售业绩是：2010年营业收入17.77亿元，2011年营业收入19.99亿元，2012年营业收入15.59亿元。在白酒产业黄金十年中，白酒上市公司普遍不低于30%的营业收入增长率，而枝江酒业的营业收入与同期同类型企业相比形成了巨大的反差。对枝江酒业而言，似乎已经触碰到了20亿元规模的天花板。在维维重组枝江酒业后，枝江酒业采取了一些可圈可点的行动，比如推广“百年枝江”进行产品升级、孙红雷代言、“知心知己”的品牌诉求推广等，但是为什么企业没有突破天花板，反而销售额锐减呢？我们发现：当企业必须通过多个要素子系统进行集成变化时，进行局部的重构就难以确保目标的达成，也就无法推动企业的升级发展。

在赤壁之战中，东吴与曹操的胜负为什么最后取决于诸葛亮“借”来的东风呢？周瑜为了赤壁火攻，与曹操一决雌雄，做了不少准备工作。但是，曹营在江北，吴军驻江南，欲用火攻，还缺少一个必要条件：东南风。如果没有东南风，就会像“瓶颈”一样卡住整个活动的进行，就会使周瑜的计划和准备工作前功尽弃。于是，七星坛诸葛祭风，三江口周瑜纵火，火借风威，风助火势，东吴大胜曹操。

从系统功效的角度对这次战役进行分析可以发现：在“借东风”时间之前，有蒋干中计、孔明借箭、苦打黄盖、庞统授计等。所有这些，都可以看成是这次战役中各“要素子系统”，各自发挥其系统功效。但是，要取得最后胜利，还缺“东风”这个要素子系统。只有“东风”这一要素子系统加入进来，并与其它子系统有机地联系在一起，才产生了新的功效，才能取得决战的胜利。

通过我们系统重构的实践可以证明：企业系统重构需要对企业的要素子系统进行补充和调整，使新的要素子系统与其它要素子系统相互作用，才能构成一个产生正功效的新系统或者有效提高原系统的正功效。