彭剑锋：经济结构问题是混沌之源

混沌本身是社会常态，是企业的本质，是在黑与白的中间地带。在混沌时期如何做到混而不乱，沌而不愚，这是一门艺术。混而不乱，就是在混沌中有秩序；沌而不愚，就是虽然迟钝一点，但是不愚蠢，实际上方向明确。

正因为产生结构性变化，会产生新旧交替，混沌就是新秩序建立和旧秩序消亡的时期，意味着变革。在新旧交替中如何固守本原，回归本质，做到混而不乱，这是我们要思考的问题。

为什么会感到“混沌”？我认为有三点。

第一，中国经济的本质问题，结构性的深层次矛盾凸显。中国经济、中国企业现在都处于结构转型期的中间状态，就像马拉松，跑到18-19公里是最困难的时候，是体力衰竭、脑子发懵的时候。解决中国经济问题的核心是要结构转型和结构调整，不解决结构性问题，中国经济不可能完成转型。目前企业所面临的混沌，都是来自于结构的不合理，经济结构不合理、产业结构不合理、社会收入分配结构不合理等。要调整经济结构、产业结构、社会收入分配结构，就会对各种利益群体产生直接的影响。混沌是怎么产生的？因为在结构性转型时期，真正进入到了利益的深水区，各种深层次的矛盾开始集中迸发，因此结构调整也面临着巨大的障碍。

第二，我们怎样找到推动中国经济和企业发展的新要素？过去，以制造型企业为代表主要是靠低劳动力成本优势，还有靠所谓的商业模式创新，靠各种“风口”，尤其是在中国的互联网经济时代。除了这些，我们并没有找到驱动中国经济转型升级的新要素。尽管顶层理论提出，中国经济新的驱动要素是“技术创新、人才驱动”，但要真正实现是一个长期的、痛苦的过程。

技术创新谈何容易？华为为技术创新投入了3000多亿袁，为管理提升投入300多亿元，才创造出今天的辉煌。不仅是技术，企业管理能力的晋阶，中国人才价格提升等，都需要高成本的投入。所以提“技术创新、人才驱动”，是有前提条件的，很多尚处于生存期企业可能根本没有这个能力。

同时，中国现在正面临低劳动力成本优势的衰退，面临战略转型的问题，要寻找新的驱动要素，这是一个难点。

第三，企业制度环境的约束。中国社会还残留着一些体制上的“官本位”没有被打破。宏观上看，政府权力过大、国企垄断经营，而民营企业没有取得相应的社会地位。

像我们一些国企干部，怕担责任、出问题，以逸待劳、消极怠工，少投入、不作为、混日子、保位子，不肯推动企业发展与变革，等等。国企面临很多问题，但最大的问题就是动力机制不够，创业创新活力不足，民营企业家的动力机制也有衰退迹象。

中国经济的结构性矛盾凸显以后，制度层面对企业的约束也凸显，整个社会的动力源泉显得后劲不足。政府从理念上提出结构转型、要素升级、制度变迁，可以说从宏观层面把握得非常准确，但问题是在操作层面上还存在很多困难。比如如何通过机制创新使大家保持持续奋斗精神等深层次问题，这就是混沌之所在。大家都很迷茫，都被迫走进了混沌，就像在雾霾中看不到前路。走去混沌，需要企业主动寻求方法。

杨杜：走进“混沌”

我们该怎么理解混沌这个概念？华为有个故事。有一次，我们在华为开会，会议室大概容纳30~40人，争吵得一片混乱。我说：“任总，这不是混乱，这是混沌。”任总看了看我说：“嗯，是混沌。”

华为是在营造一种混沌状态，为什么？

（一）混沌导致耗散，耗散产生活力

究竟什么是混沌。说话是混沌的，写成文字是秩序；“网”（互联网）是混沌，“链条”（供应链、价值链等）是秩序；思考是混沌的，表述是秩序的；搞经营是混沌，抓管理是秩序。

混沌是用来创新的，秩序是用来实现效率的。混沌期有利于创新，但不产生效率，创新之后需要秩序。美国、日本企业的成功率是8%，为什么很多创新型企业会倒闭？就是秩序不行。

混沌本身是个哲学概念。混沌和秩序之间，有什么样的中间状态和桥梁？

混沌和秩序，讲的全是结构问题，是互相动起来的结构。其中有两个核心概念。第一，自组织，自组织就是个混沌状态；第二，耗散结构，比如从水到气的中间过程中，既不是气态，也不是液态，而是中间状态，这就是耗散结构，这就是混沌。

企业组织中，需要有混沌和秩序的结构。就像水与气的中间地带，往水这边也可以，往气这边也可以，在混沌与秩序间进行调整和把握，这个调整与管理，需要管理者的敏锐性。

混沌和秩序的结构性问题是为了让组织保持一种活力和动态。组织内既不能无限忠诚，也不能让奋斗者都死掉。这个中间状态意味着什么呢？从哲学上来讲，是领导者能容忍组织里明显的两个矛盾共存，既要将落后的10%干掉，又要让前边20%的持续优秀，余下那70%跟着你跑。鼓励谁、干掉谁，这就是在调整结构性，让组织产生动力。

（二）华为通过制造混沌激发组织活力

华为的做法，就是制造混沌，而不是创造秩序，正因为有了混沌，才有了动力，才有15万人在市场上冲杀。如果慢慢变成秩序，这个“熵”就会被破坏掉，就会产生“负熵”。

走进混沌，不如说是创造混沌与秩序的结构，走向秩序又不断打破秩序，是不断往秩序走的过程。这个世界的“道”，其规律是往无序走，然后死掉，一切静止。一个组织，当你不管它的时候，就像一个破土墙搁在沙漠里，多少年之后，在沙漠里肯定就看不见了。有一本书叫作《向死而生》，本来就要死，为什么又要向死而生呢？就是对企业生命进行管理，让企业活得更久一点。所谓管理得当，就是在不断的混沌中来寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。

如果没有混沌与秩序的结构，你的企业怎么会是一个有活力的组织呢？好的组织就是一个开放和交换的系统。

为什么优秀的人才会聚集在华为？因为华为就是在做耗散结构，尤其是不能让员工进入一个很有秩序，能够预见自己明年、后年能挣多少钱的状态。当一个人的目标可计算、可预估，也就是有秩序的时候，是不能产生激励效果的。所以，企业必须创造一种让你充满希望，但是算不清楚的混沌状态。

华为的厉害之处在于，虽然业绩非常好，员工责任心也非常强，但还是会淘汰。有的公司是什么都不成，还拼命往里面拉人，这种创造秩序，其实是错的。华为是在创造混沌，而不是创造秩序。创造秩序，是顺应大自然的有序化，只会加速死亡。所以，任正非真的是一个革命家和创新家，他在试图打乱某个东西来适应自然淘汰的规律，这就是混沌。

正如华为自己所说，华为不依赖技术，不依赖人才，不依赖资金，什么都不依赖，但是最后，这些又都来了，因为它通过这样一个耗散结构，选择了一大批优秀的人才。

（三）掌握混沌结构，避免混乱

产品有结构，业务有结构，地域有结构，分配和价值创造一样有结构，这个结构必须适度混沌，但还要能控制住，不可控制的叫作混乱。

这个状态，很多企业不清楚。一些企业老板经常会认为“既要往这走，又要往那走”，“既要做这个又要兼顾那个”，从一个企业的语言结构就可以了解其思维结构，了解这种思维结构是不是具备活力和张力。

走进混沌，是要改变原来的结构，产生更高层的秩序，通过混沌来创新，在系统的边缘，产生一个新的秩序，在不影响原来系统的前提下进行“革命”，然后慢慢演化成整个系统的、渐进式的变化，这是耗散的张力在改变。

要混沌但不要混乱，就是说企业也要找到自己的底线。有了这个底线，改变制度、体系都可以，只要不改变这个游戏规则。固守底线，就不需要任何问题都梳理得特别清楚，不需要将每个问题都一并解决掉，有很多问题，你不解决它，最后也就自然而然解决掉了。

在这样一个世界中，企业如何寻找发展的支撑点呢？

第一，企业必须找到可支撑的技术，这是混沌结构的一个重要支撑点。

第二，是法律和规则，或者叫制度，内部要有管理的秩序，要有透明的游戏规则促进企业向前走。

第三，要有业绩。前两个方面是为业绩服务的。

苗兆光：保持企业的适度混沌

混沌到底是一种什么状态？可不可以被描述出来？既然混沌是一种好的状态，企业如何营造出“混沌状态”？混沌能否被管理？如何管理？

（一）寻找企业内营造混沌的场景

场景一：奇虎360在斯巴达方阵文化与足球文化之间的选择。

笔者在奇虎360做顾问期间，亲历了奇虎360高管之间关于营造何种文化的讨论：一部分高管认为应该建立“斯巴达方阵式的文化”，斯巴达方阵是古希腊军队惯常采用的一种战法，核心是摆脱个人的单打独斗，代之以有组织的集团战斗，在任何情况下都要保持队形紧密，步调一致，要求参与者具有较高战术素养，需要长时间的队列训练才能做到；而另一部分高管则认为，应该提倡“足球文化”，既要能保持基本队形，又要能根据场上变化灵活机动，场上每个人都要根据足球的落点灵活跑位，也要根据别人的位置及时补位，决不能死守阵型。周鸿祎是个极讨厌秩序的人，他认为虽然斯巴达方阵可以做到锐不可当，但机动性太差，竞争发生改变时，很难及时调整，满足不了互联网行业快速的变化节奏和对创新的要求，最终奇虎360选择营造一种“足球文化”的氛围。

场景二：一家上市公司两位创始人之间的治企理念的分歧。

W公司是一家在上海证交所上市的公司，经营状态良好，但两位创始人董事长和总经理之间一直分歧不断，董事长有很高的人文素养，做事喜欢大开大合，对外强调开疆辟土，对内强调大胆用人，不喜欢遵守成法，厌恶规则和程序；而总经理则是典型的工科思维，做事强调逻辑，对外强调谨慎辨识机会，对内强调程序和规则。企业在初创期时，董事长一度身兼两职，带领企业进入了多个有前景的细分市场，虽然企业成长势头不错，但一直没有产生现实的业绩，销售增长和盈利都平平。现任总经理接管运营后，在运营管理上狠下功夫，建立起严格的运营秩序，很快将前些年积累起来的“势”转化为现实的业绩。而几年下来，隐藏的危机也逐渐显现：在新业务布局上没有起色，看不到未来的增长点。于是，在W公司的两位创始人之间，又陷入了两种管理风格孰优孰劣的争论之中。

事实上，在奇虎360的案例里，从“斯巴达方阵式的文化”到“足球文化”，周鸿祎选择的是在“高秩序”注入适度的混沌；而在W公司的案例里，董事长强调的是混沌，总经理则是强调秩序，两者需要统一事业理论，建立“秩序中的适度混沌”。

（二）混沌和秩序溯源

1．凯文·凯利：混沌是群脑思考时代的常态

凯文·凯利在《失控》一书中描述了这样一个场景：网络的影响正在增加，各种物理力量将在互相影响中创造结果，人类思考问题的方法，也从个体思考时代（单机时代）进入到群脑思考时代（联机时代），人类的大脑已经被史无前例地连接起来，商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸，个体面对的问题越来越复杂，世界也越来越混沌和难以预测。

在群脑思考时代，无论是企业内部和企业之间，都很难建立起集中控制式的秩序，而必须采用分布式的协同或相互影响，用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。

2．迪伊·霍克：最基本的组织原则应该介于秩序和混沌之间

维萨（Visa）的创始人迪伊·霍克在其自传式管理著作《混序》一书中，提出“混序”的概念，他认为秩序是建立在“分离”思维下的一种状态，分离的思维将“心与身、因与果、人与自然、竞争与合作、你和我”等截然分离，在对立的思维下建立规则，这本身就是西方文化的一个巨大谬误，是工业时代的缩影，在学习和特定科学方法中有用，而涉及理解与智慧时则在根本上存在缺陷。迪伊·霍克进一步认为，自然界最基本的组织原则，既不是模糊不清、毫无章法可循的混沌，也不是以控制为中心的秩序，而是基于混沌与有序之间、将混沌与秩序和谐融合的“混序”。

迪伊·霍克在此基础上创立了维萨。在创立之初，迪伊·霍克便致力于打破原来的秩序，要求维萨的实际控制人美国银行放弃对维萨的控制权，并且在新的组织结构中不再保留凌驾于其他部分之上的权力机构，而是将维萨建立在由会员自有制定的规则之上。维萨的组织非常透明，其会员、合作单位和终端客户均在透明的规则下提供服务和被服务，维萨内部存在多个类似于董事会的机构，但没有一个是其他机构的上级或下属，而每个机构在各自的地域或功能领域，具有不可改变的权威和自主权。在维萨内部，每个部分都不知道整体，整体也不知道所有的部分，而且完全无此必要，整个整体就是一个有机的“混序”组织，就像海洋或生态系统一样，具有很强的自我调节能力。

正是这种“混序”组织形式，帮助维萨成为世界上最大的商业组织，其营业额超过沃尔玛的10倍，客户数超过全世界人口的1/6。

（三）如何在企业内构建适度混沌的秩序

1．任正非：建立耗散结构，用不断打破平衡保持活力

受热力学第二定律影响，任正非认为公司推行的管理结构应该是一个耗散结构，应该将企业内部的能量尽快耗散掉，通过耗散，使企业获得新生。比如忠诚度，对企业来说，绝对是正能量，但忠诚度高的员工在公司时间久了、地位高了，公司付出的成本也会大大增加，企业也未必能持续。因此，企业必须把用金钱换来的对公司的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固，奋斗者是先付出后得到，而不是先得到再忠诚。华为正是用这种办法，在稳定和不稳定、平衡和不平衡之间交替变革，不断激发新的能量，以保持公司的活力。

与华为相似，哈尔斯是一家在深交所挂牌的上市公司，68岁的创始人吕强先生就极善于打破固有的结构和秩序来促进企业的活力。

2．建立开放、包容的文化

美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯研究了数十家卓越的企业之后，得出结论：真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化，从不用“非此即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境，能够同时拥抱若干层面的两个极端。比如真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现；不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡，而是两方面都淋漓尽致。

IBM就是这方面的实践者，IBM一向以“尊重个人、精益求精、服务顾客”三大核心价值观著称，以严谨的近乎刻板示人，一切按程序办事在IBM几乎是铁打的规矩，但IBM仍然容许在局部保持自由开放的文化，允许年轻员工保持不合成规的风格，以此来保持企业文化的鲜活，即便是在以严苛著称的创始人老沃森时代，这种包容性仍然存在。

3．在成熟业务上强调秩序，在创新业务上保持混沌
没有一项业务能做到长盛不衰，每项业务都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。对于成熟业务来说，企业已经积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位，稳定的市场份额和忠诚的顾客群，市场容量和竞争格局也相对稳定，这类业务经营的核心是提高效率，在管理上也应强调秩序。而对新业务来说，企业必须在技术、商业模式等方面做出探索，经验和知识的积累都远远不够，管理上必须保持足够的灵活与混沌，允许实际操作人员在工作中去试错。