营销计划是企业营销体系运营的依据和根源，确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。

缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一关键原因。不少营销管理者对组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体的情况为：

（1）企业总部组织职能缺乏。对企业总部的营销组织体系而言，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。因为策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性；统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调；辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。

然而，许多企业的做法并非如此。他们一方面要求营销人员必须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。例如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，导致产、供、销、物的衔接经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……，这些问题都削弱了执行力。

（2）区域组织职能缺乏。不少企业领导人对区域销售组织的认识仅局限于“业务”层面，认为营销人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略无法执行到位。

（3）总部与区域组织之间缺乏互动。企业没有考虑到区域和总部双方职能的互动，一是使一些工作的处理缺乏层级，另一则是缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求营销人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。

又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。