第三节  流程：从“若有若无”到“全面覆盖”

美国质量管理大师Deming（戴明）说：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关，管理的职责是改变和促进流程的整体变化，而不是迫使个别人或个别环节做得更好。”

 20世纪90年代，当业务流程再造（BPR）被美国著名管理学家Michael Hammer首次提出后，流程管理就成了一种影响全球企业的管理理念。众多企业掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理变革。

当我们理解流程管理对于企业来说是一种管理变革时，就不难理解为什么很多成功企业在确定企业战略后进行重大转型时，往往从组织和流程变革着手。对于2011年的德邦来说，从总部职能部门到一线管理人员都能听得到，公司管理变革的号角已经吹响了。事实也确实是，在战略咨询项目之后，流程优化项目与组织架构设计咨询项目于2011年10月同时立项了。

  德邦一方面是希望通过优化组织架构和管理流程，使二者相互配合，驱动变革，优化资源配置，降低管理成本，助推战略目标的实现；另一方面是为下一步即将开展的FOSS项目和人力资源的相关项目打基础。具体任务就是与IBM合作，设计德邦1~2级的流程框架，再基于流程框架构建业务类的流程清单（3~4级），搭建流程体系，提升流程管理能力，最终为企业创造价值。

    流程有个分级的概念，在空间上，像世界、国家、省市、县区的分级一样，如果说企业的人力资源管理是基于价值链的一级流程，那么薪酬福利管理作为人力资源的一大核心模块，它的流程就属于二级流程，薪酬福利管理下的支付员工薪酬就是三级流程，再具体的话，打印传递薪酬档案就是就是四级流程，依此类推。流程分级的目的有效地梳理一个组织内的所有流程，在宏观上确保流程的完整性，又能同时在微观上澄清流程的各个要素和细节。

    IBM通过对德邦的观察后，用四个字形容德邦当时的流程现状——“若有若无”。例如，德邦在2011年已经能有效管理1700家门店和三万名员工，如果没有相应的流程和机制，它是不可能做到的，所以德邦肯定是有流程的；但是在涉及跨部门协作的时候，由于缺乏跨部门沟通协作的平台和机制，部门之间的协作又是不顺畅的，显然这又是缺乏流程约束的表现。崔维星开过一句玩笑说：“在IBM进来之前，压根不知道‘流程’这两个字，只知道去银行，有人引导你这一步做什么，下一步做什么，觉得办事挺顺畅的，但是不知道流程是什么。”

一、流程以整体最优为原则，局部优化

做流程，其实是对人们既有观念和习惯的一次再梳理，所以难免会有思维上的冲突。比如按德邦的思维习惯，讲一件事情就要把现状、问题和解决举措一并讲完才行。所以，当顾问向崔维星做第一次流程汇报的时候，崔维星就问：“为什么只做了一个现状分析？”

流程的现状分析，就相当于给企业做一次CT，照一下整个管理体系里面有哪些问题。如果在一开始就发现某个点存在问题，然后得出一个结论的话，这个结论有可能是片面的，甚至在发现另外一个问题的时候，会推翻这个结论。所以做流程分析就像做体检一样，只有在做完整个身体的体检之后，才能找到主要问题，再针对主要问题找解决方案，而且这样的解决方案一定是经过综合考虑的。对于流程而言，专注一个点，不如专注于一个整体，考虑整体价值最优，而不是只求某个局部做得最好。

IBM就是从这种整体价值链的逻辑出发，对德邦原有的流程逻辑进行再梳理，将德邦流程体系重新划分为战略规划、管理市场、网络规划、销售与服务和营运执行5个营运流程，和资产与供应链管理、人力资源管理、财务管理、风险管理和知识管理等7个管理与支持流程，总计12个一级流程。

遵循整体最优的原则，针对战略规划之外的4个一级核心流程，IBM按照现状分析→解决方案→目标流程的思路一一进行了优化和输出。

如营运执行流程，即从发货客户将货物交到德邦手中，到收货客户最终收到货物的全流程，共细化为出发、运单生成、清仓、中转调度等25个三级流程。IBM从2011年12月开始开展了历时34天的一线调研，并访谈了从副总裁到一线操作员的近100位德邦员工，最终发现营运执行流程层面存在的问题有156个。

其中，因信息沟通能力薄弱而产生的问题数量就超过了三分之一。业务现场所采集的数据不能及时反馈给公司，同时公司给出的指令亦不能在业务现场得到有效实施，这就导致前后业务环节无法有效衔接，流程效率低下；不能在第一时间形成全局的业务视角，无法实施高效的资源调度方案，不利于规模化经营。

因流程管理空白而产生的问题数量也占近三分之一。流程标准没有覆盖所有业务环节，或者既定的流程标准不适用于全国各区域，最终导致有些环节无标准、操作随意，有些环节则由于流程空白而无法被有效监督。此外，德邦营运执行流程还被发现存在业务违规操作、流程权责定义模糊、客户感知体验不高等其他问题。

如果不去关注，可能不会觉得这有多大的问题；而一旦关注到，则会发现这些流程问题给企业所造成的损失巨大。

以一项之前并未引起过多关注的更改单流程为例。更改单，顾名思义，就是在货物已经进入转运流程后，对客户运单内容进行修改，包括更改目的站、付款方式、提货方式、储运事项等31个更改类别。这是一线员工日常操作中非常正常、简单的一项普通操作。2011年，平均每月更改单57.8万条，月平均更概率高达38.83%，相比2010年同比上升了近3%。而在原“运单变更”流程中，对于因更改内容而产生的费用要不要收、怎么收，并没有明确标准和硬性规定。

假设处理每条更改单按5分钟用时计算，考虑人均工资、月工作天数和日工作时长等因素，将造成额外的人工操作成本782万元，还不包括电话费、标签费等隐形成本；再参考全公司运单总数、同城转货率等参数，一年造成不必要的转货成本也高达650万元。两项合计，竟发现公司每年仅因更改单一项，就造成了1432万元的损失。

频繁发生的这种变更，还只是整个流程中一个局部的小事例，更改收货人名称又只是更改单中的一个局部小事例。德邦以前曾用一个很复杂的程序专门应对收货人名称更改的问题，还就这个问题专题讨论过，形成了一些思路和想法，并做了推广，但一两个月就被推翻了。从当时的观点来看，当时的思路和解决问题的观点也是合理的，但为什么一两个月就执行不下去了呢？

原因是多方面的，比如一线执行的人觉得风险太大。一个模块的功能变化对其他模块产生影响，而且公司各方面的绩效考评体系没有跟上，让到达部门来做，可他却宁愿牺牲效率也不愿意去承担风险，最后损害的是客户的利益。归根结底就是认为这种点上的方法不能解决全局的问题——只更改一个收货人名称可能只是能解决了其中30%左右的问题，不能从根本上解决更改单的问题。

这个案例说明，即使发现了一些问题，也讨论达成了共识，但是如果不能形成一个全局性的解决方案，后面没有配套体系支撑的话，在执行的过程中就容易打退堂鼓。公司的流程和方案在执行的过程中，常出现执行与反弹的问题，就像革命与反革命一样，这时候我们需要的就是要有全局性的考虑，这样才可能推动长期机制的改变，进而实现公司的管理意图。

二、流程以创造价值为目标

对于每个流程来说，必然有其目标。对于说不清流程目标的流程，一定不是核心流程，而每个流程的目标都要以为企业带来价值为出发点。企业的利润来源在于为客户创造了价值，流程正是这些价值的保证体系。进行流程设计的目的是在成本、质量、服务和时间等方面取得让客户满意的效果，当然这里的客户也包括内部客户。通过流程的执行，企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

IBM在带领德邦梳理流程的过程中，反复强调流程一定要有明确的价值指向。比如，从战略出发，有什么样的战略有什么样的市场，要对市场进行分析，要做出什么样的产品？有了产品还不行，还要进行产品搭建能力建设，比如德邦有精准卡航产品，那这个产品靠什么支撑？靠德邦的网络、线路等。如果网络能支持，就要去销售，要去把产品卖给客户，德邦卖的就是物流服务。把服务卖给客户之后，让客户都来发货，那当客户来发货时，怎么满足客户的发货需求呢？需要营运执行。这样一个全过程就实现了企业的主价值，体现了企业的收益、成本和利润。

流程咨询过程中，咨询公司就前面提到的更改单问题为例，从价值导向角度对其进行了重新梳理。

更改是为保证运单信息准确而必须做出的操作，但其中也存在着不少的违规操作现象。一种是一线部门为了规避考核所为。2011年4月，佛山某营业部在运单开具后，通过将其他费用项修改为负值，或调节费率，或将非免费送货修改为免费送货等方式来虚增保价收入与包装收入，一个月时间有60个单号存在虚假更改现象，虚增保价收入5466元，虚增包装收入5296元，更导致公司无端承担了136.7万元的保价风险。虽然事后受到严肃处理，但是流程不规范导致的违规漏洞可见一斑。另一种违规情况是，因为更改无成本，所以也出现个别客户刻意更改运单信息的情况，此类也使德邦承担了许多不必要的损失。

不明确的流程，不仅增加了工作量，造成公司成本浪费，导致内部违规现象发生，公司还要承担高昂的理赔风险；而更改之后，提货程序也变得烦琐，容易导致客户不满。但是身在局中，德邦也一直没有想到从流程的角度来管控。

运单即运输合同。IBM分析后提出，营业部和客户随意更改运单，容易改变货物的真实状态和业务目的，因此，德邦必须从流程上对更改的内容和更改的方式做出规范。内部层面，建议从前端质量上控制更改单，同时内部收取更改单费用，控制一线恶意操作；客户层面，建议提高更改成本，引导客户尽量做到信息准确从而减少不必要的更改，且要由中立及专门部门来决定是否受理更改单并处理。这样，更改单流程的解决方向一下豁然开朗。

新流程针对不同更改类型，根据实际货物运输状态，对内部操作和客户原因造成的更改进行区分，进而采取不同的管理措施。内部原因造成的更改，必须在审单时发现错误并解决，开单当日之后出发部门没有权限更改，审单未发现的错误由其他部门发现后计出发部门差错，同时运单更改和作废的货物PDA扫描不了，必须处理完毕后才能扫描走货；对客户原因造成的更改，必须要有相关凭证且要有客户签字的更改申请单。优化后的流程明确了12种不能更改的情形，10种部门更改的情形和16种必须更改的情形。

从流程优化的效果看，新流程实施后，运单更改率开始快速下降。2012年全年共减少运单更改144.9万票，由此节约的成本达到619.5万元。而在五个月的项目咨询期间，这样的优化有数百项之多。

三、咨询效果

（一）实现德邦流程管理从经验化到制度化

像德邦这种连锁模式的企业，要求具有很高的标准化复制能力。之前德邦的运作管理体系靠人带人，老人带新人，师傅的水平是多少，就决定了徒弟能够达到多高的水平。流程优化项目之后，德邦更加强调协同和权责的划分。流程就是把公司最优秀人的经验拿出来制作成标准，再复制到全公司，促进公司的绩效和标准化，让公司的标准管理越来越好，运作效率越来越高。

到2014年，通过对流程价值和目标的分析，德邦已经逐渐理顺了企业的各项流程，减少了内部的非增值活动，带来了直接明显的价值和效果，提高了企业经营效益。

如，提升了业务整体的运营质量，包括提高时效、减少破损率、减少差错率、降低拉货率等；提升了客户满意度，包括减少投诉率，强化用户感知，如在提货环节验证客户身份、建设400服务渠道等；降低了运营成本，如网络优化流程、车辆调度流程、单据处理流程等；提升了工作效率，如明确管理流程岗位责任，建立管理委员会评审制度，加快工作流的快速审批等。

以前的所谓流程，对德邦人而言就像是一个盘子里面的很多珠子，只做了业务链上一个点的改善，可能对于整个业务的推动影响并不是很大。而经过流程咨询以后，德邦开始有能力从整体上做一些把控，使公司的决策思维、工作方式、行为风格更加具有框架性和体系性了。

（二）实现以流程驱动变革

纵观整个项目，IBM确定了德邦的流程梳理原则和重点流程，负责营运执行、网络规划等4个重点流程100%的梳理与优化工作，确立了3~4级的流程清单，并对德邦进行了流程方面的知识转移。截至结项时，一共发现各类问题386个，合计输出流程图149个，为德邦下一步进行流程的自我优化奠定了基础。

2012年4月，为承接项目输出，德邦成立了流程管理部，开始承接职能流程梳理工作。此后，德邦用IBM的理念和方法论，对战略规划这一核心流程和人力资源管理等7个管理与支撑流程进行了自我梳理、自我优化。 

在一年半的时间里，组织一线落地培训128场，覆盖全国12个事业部；组织职能流程专员培训78场，覆盖2853人次，输出职能流程326个，逐步完成了全公司基本业务流程的覆盖，初步建立流程体系。

2013年和2014年，德邦又分别将制度管理、工作流管理和SOP管理纳入流程管理体系，推动各业务部门输出流程326个，发布SOP84个，实现了对流程、制度、SOP的集成化管理。德邦的流程管理体系正逐渐走向完善，能力不断趋于成熟。

逐渐健全的流程体系，有利地促进了企业风险的降低。如以前调整货物收取价格，可能就是副总说了算，但是价格的调整会影响货量预测、车辆配置、线路、采购、后勤等一系列的配合工作。在流程健全以后，只有两三个人可以进行价格变更，发起人要准备各个流程对应的资料，组织开会讨论，最后再由流程总负责人签署和下发决议，有效地降低了决策风险。

（三）影响了德邦人的做事方式

其实，流程这一关系到每个岗位每位员工日常工作习惯的项目，对于大多数员工而言，其对业务的影响还没有对自己思想观念和做事方式带来的影响更让人深刻。

德邦的流程优化，遵循的是“消除→合并→重组→简化→自动化→一体化”的思维逻辑。首先考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性，能否把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个，然后考虑通过改变工作程序，使各项工作按先后次序重新排列，或变两项工作使按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间；对于对经取消、合并或调序后的工作再进行二次深入分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率；第三步，一般是利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加快过程的速度及稳定各项工作的质量；最后再对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁跨部门联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显改善 。

在实施流程项目之前，德邦人可能很少有流程意识。但是实施流程项目之后，从总裁等企业高层到一线员工，“流程”这个词被提到的频率非常高。当全体人员都有了流程意识的时候，远比一百个流程图带来的价值更高。

比如，以前有部门壁垒，各部门都像闭门造车，自我感觉良好，其实有很多重复的部门做着近似重复的工作，而经过组织架构和流程价值链的梳理，该并的并，该撤的撤，提高了效率，强化了团队协作和凝聚力，也能逼着各个岗位必须去承担责任，不得不改变很多习惯。比如，以前可能是官大一级压死人，有了流程之后呢？流程制度才是大于一切的，领导也得按流程办事。德邦还将流程纳入对管理者的考核中，而且所占比例很大，管理者搞不好流程，绩效即使再好，也可能被一票否决。

看到了流程给公司创造的价值，很多人开始把IBM的流程思维也带到了工作中。项目中的成员都来自德邦各个业务系统，他们把IBM的这种思维、方法论带回了自己的部门，按照流程的思维来开展部门工作。在各种改善提升类汇报中，德邦人经常会想到的问题就是，为什么要这样？有没有必要？是不是最有效、最高效的？是不是利于全局最优？有没有更好的方式？能不能实现IT化？

流程，在为德邦创造价值的同时，还正在悄悄影响着德邦的企业氛围、思维方式和行为方式。