每一个人的认知结构都是不同的，这决定了每一个人对同一件事情的看法都是不同的。更何况由于在企业中，每一个人的职业背景、岗位职能、专业能力、管理层次、薪酬回报等都大不相同，认知差异巨大是再正常不过的。

举一个常见的例子，很多中小企业的老板总是觉得管理不规范，于是倾向于请一个有大公司经验的优秀职业经理人空降过来，觉得这些人自带光环，一定是无所不知的全能选手。殊不知越大的企业对职业经理人的要求就越单一，而且做得越好的人越依赖于平台，这和中小企业所需要的那种面面俱到的综合管理能力完全不匹配。于是请来的职业经理人总是倾向于先建立规范的平台，但这又和企业的生存阶段不一定匹配。在两者认知差别巨大的情况下，空降兵不好用再正常不过。

我们有时候戏称企业里的老板都是“飞鸟”，天天在外面飞来飞去，视野高远，了解很多信息资讯。企业里的中层经理人就如同“走兽”，能看到的就是眼前的一亩三分地，只知道具体的工作怎么干。而“飞鸟”总是希望把自己看到的东西教给“走兽”，不幸的是“飞鸟”用的是鸟语，“走兽”完全无法理解。“救救我们吧，老头子读了一本书；以前我们还知道他对我们的要求是什么，现在我们只好去猜了。”这种情况极为常见，在我曾经供职的企业，甚至出现过老板给下属开完会后，下属要单独再召开一个会，专门研究老板究竟说了些什么！

这个问题是无法解决的，唯有将双方的语言转化为共同的目标、愿景和计划。

每个个体都有自身的局限，“盲人摸象”、“摸着石头过河”在企业中是一种常态化的存在。理解了这一点，德鲁克的目标管理乃至惠普公司的管理流程（POM）强调企业目标下的共享愿景和共同计划也就容易理解了。对于管理者而言，企业的目标有五个层次：

层次一：每个管理者都有目标，目标说明了他（她）对企业的贡献（也包含对其他部门的贡献，以及注明需要其他部门提供的支持）。

层次二：目标是每个管理者及其上级共同制定的，而非上级单向指令。

层次三：所有管理者都了解企业目标和自己的目标。并有简单直接的渠道可以看到其他部门、其他人的目标和计划。

层次四：所有管理者能基本认同企业未来的发展愿景。

层次五：所有管理者都了解公司的行动纲领和本部门的行动计划。

“我发现有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，也了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。尽管由于公司规模太大，领班的个别生产绩效和公司总产量相比，有如九牛一毛，但结果聚沙成塔，公司的总产量仍然大幅提升。”

再次强调“管理者”的概念，按照前文的定义，只要能“实质地影响该组织的经营能力及达成的成果”，不管某人是一名酒店领班、医院护士或者是一名没有下属的普通职员，他（她）都是管理者。因此，有必要让大多数人都了解到公司的发展愿景、发展目标和计划纲要，让每一个人在其中找到自己贡献的位置，从而了解到自己其实是在“建造一座大教堂”。