阶段

主要工作

存在问题

阶段1（1994-1996）质量是测试出来的

该阶段的工作以试制、测试为主。启动时30人左右，与开发部同级别，抽调开发部高层主管担任中试部主管，中试人员主要是抽调部分有经验的硬件工程师及招聘新员工。通过试制与充测试工作，显著改善了产品质量，积累了初步的中试方法和流程。到1996年，中试部人员扩充到约300人，其中主要是测试工程师

这个时期产品质量仍然存在大量问题，主要表现在：

²  产品仍然存在深层次设计错误；

²  批次性产品质量问题较多；

²  源于BOM和技术文件的错料、错货很多；

²  产品转产后仍存在大量设计更改

阶段2（1996-1998）：质量是测试和制造出来的

分析已积累的产品质量问题数据，进一步认识到产品质量来源于设计质量和制造质量；关注制造工艺过程、制造工艺设备、物料品质、BOM和技术文件。增设工艺试验中心、装备开发中心、物料品质试验中心、BOM中心和（技术）文件中心。产品中试形成初步体系，能力大大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。到1998年，中试部发展到约800人

总体而言，产品质量问题仍然很多，严重故障频发。问题在于：

²  质量控制仍然主要是“事后控制”模式，中试未参与产品研发早期工作，进入中试后产品已基本定型，很多问题已难以解决；

²  开发规模急剧扩大，进入中试的产品过多过快，导致很多产品中试过程草率；

²  开发-中试-制造之间常发生争执，流程急需完善；

²  产品中试周期长，常有1年多未完成中试的产品项目

阶段3（1998-2003）：质量是设计出来的

分析上一阶段中试工作存在的问题，其主要原因在于：

²  未在产品研发早期参与，中试与研发串行，导致产品质量难于根本改善；

²  研发-中试-制造流程配合协调差，造成部门矛盾多；

²  中试人员增加很快，新手多，业务能力不足。

开展了大规模的中试流程建设和优化工作，重点强化了工程设计环节（DFT、DFM、等），合并了BOM部和技术文件部，组建产品数据管理部和测试中心。2000年后，中试部人员达到1000人以上

2003年中试部解散了，原因是：

²  中试与各环节都有关系（开发、生产、销售），也往往变成都没有关系。产品是研发部门研发出来的，是销售部门销售出去的，中试是在背后的，中试人员缺乏成就感，在激励机制上存在障碍；

²  中试与开发、生产部门之间存在部门墙

序号

阶段

内容

1

测试需求阶段

由相关部门根据外部测试需求，填写《外部测试认证申请表》，从而启动整个测试工作

2

测试准备阶段

测试准备工作最重要的标志就是成立项目组，从各个部门抽调相关人员构成测试工作组，承担的工作包括技术交流、需求分析、资料准备、测试环境的搭建、测试方案、测试标准和测试项目的确定、版本开发与提供、备货发货及测试动员等

3

正式测试阶段

配合外部测试单位，按照测试准备阶段达成的测试方案、测试项目等进行测试工作，并及时解决与处理测试中出现的问题

4

测试结果跟踪阶段

测试的后续阶段，包括测试结果的跟踪、测试费用的支付及测试报告的获取、归档和测试工作总结

序号

阶段

内容

1

测试需求阶段

²  由需求来源部门填写外部测试审批表/电子流，提交相关部门填写意见，将其他部门的意见汇总后提交市场部；

²  客户组织或委托组织的测试申请，应由销售部填写；

²  其他国家机构组织或委托的测试由对外合作部或相关产品线填写；

²  审批通过后，需求来源部门同测试需求单位、测试机构进行交流，就测试要求、测试内容、测试计划、测试费用等达成初步的意向，输出测试框架协议，必要时签订保密协议

2

测试准备阶段

²  组织测试工作协调会，明确测试工作任务，初步确定人员，参加会议的人员应包含相关PDT经理、研发人员、测试人员、技术支持部人员、资料开发人员、销售部人员、销售支持部人员、对外合作部人员、市场部人员（业务负责人与产品代表）等；

²  测试工作组组长召集开工会，进一步讨论测试策略，明确任务分工，讨论工作计划，输出《测试工作计划》；

²  由测试工作组准备测试相关的资料，包括产品或解决方案汇报材料、测试方案、测试目录等。材料必须经过评审后方可正式使用。测试规模的大小，评审人员可来自市场部、总体组、测试部、相关PDT人员、资料开发部、销售部、销售支持部等；

²  测试工作组与测试需求单位（客户、行业管理机构、质量监督局等）、测试单位进行测试汇报与测试方案的技术交流，进一步明确测试目的，确定测试内容、测试项目列表、测试方案；

²  测试工作组根据同测试需求单位、测试单位交流的结果及他们提出的要求，修改测试内容、测试项目、测试方案，各方达成共识；

²  测试工作组根据测试方案、测试内容搭建与调测内部摸底测试环境，测试工作组进行内部摸底测试，输出内部摸底测试报告。测试的方案、测试的内容以各方协商达成共识的结果为测试标准，其目的是保证正式测试的一次性通过或者尽量规避正式测试时出现问题；

²  测试工作组讨论分解测试用设备筹备，需要下单的设备由市场部走借货流程备货，需研发备货的设备由相关产品线PDT准备。测试工作组根据测试地点，进行测试设备的备货、发货工作；

²  测试工作组与测试单位交流测试计划，确定具体的测试时间和具体的测试事项，输出测试协议；

²  由测试工作组组长在测试单位进行测试动员会，对测试人员的言谈举止、行为规范要求进行明确，并将测试的要求周知测试组的全体人员。测试工作组搭建、调测测试环境并进行自测

3

正式测试阶段

²  测试工作组协助外部测试单位开展正式测试工作。测试工作组在每日测试工作完毕后，撰写当日测试日报发送给相关人员。市场部每日跟踪监控测试情况，及时协调解决有关问题。跨周的测试项目还需对每一周的测试工作进行总结，并给出下一周的工作计划；

²  测试工作组对正式测试过程中发现的问题及时进行讨论，给出妥善的解决措施。在测试工作完成之后，由测试工作组对当次测试的情况进行客观评价，并输出测试结果；

²  在测试工作完成之后，由对外合作部联系落实、测试工作组负责完成公司向测试机构及测试需求单位（客户、行业管理机构等）的测试结果汇报和相应技术引导工作，输出汇报纪要，总结测试需求单位、测试单位对测试的评价

4

测试结果跟踪阶段

²  对测试结果进行跟踪，包括测试排名情况、各竞争对手的测试情况等，及时通报测试工作组及相关领导，进行测试费用支付工作；

²  及时获取当次测试的正式报告（电子件及纸件），由测试工作组归档测试报告、测试资料，输出《归档资料清单》，经文档管理员确认后提交市场部。资料应归档到公司文档管理部。测试报告、测试需求单位意见等盖章材料原件暂归档在市场部；

²  测试工作组客观撰写测试工作总结，内容包括实测情况、组织协调工作、资料准备、备货情况、经验与教训、存在的问题与管理建议，完成整个测试工作总结

序号

风险项

规避风险建议

1

软件模拟环境测试方法的局限性

建议同时使用几种验证软件共同进行

2

功能点不全

参与项目的调研，根据相关协议提取功能点，而不是仅根据项目设计文档提取功能点，防止设计人员对协议的理解有偏差

3

功能点不细

组织资深验证人员和设计人员进行评审

4

验证策略不完善

对不能穷尽的测试，要提供让人信服的收敛测试策略

5

Corner case和Error case 太少

依靠整个验证团队的经验

序号

主题

内容

1

开展系统测试工作

控制测试版本的提交频度和过程，加强基线管理，约束系统测试中开发、测试的责任，重点开展功能测试、业务测试，开始积累测试用例、系统测试过程管理、单元测试的操作、代码静态检查工具的引入，规定具体的测试量化指标

2

开展专项测试、测试工具引入

加强市场问题的收集、汇总，补充到测试用例库，加强版本走向市场的控制，开展性能、安全性、可靠性等专项测试，引入专项测试工具，开始系统测试过程度量

3

需求可测试分析、集成测试、建立测试标准

开始产品开发前端工作，具体参与产品的需求分析、规格确定，确保需求、规格的可测试性，产品开发前期就确定后期的测试规划，开始规划测试公共技术平台，测试工具的开发产品化运作，开始集成测试工作，开始关注测试技术的发展，制定可测试性设计方面的规范，并在实际产品测试中施行