在第四章战略解码章节中，我们重点讲述过企业的关键任务是影响整个系统、整体局面的特定工作任务，如果其被正确执行，就能实现组织一步步从弱到强，从小到大的战略目标。如果其未能被正确执行，轻则改变竞争格局将组织引向不利局面，重则导致整个系统崩溃和灭亡。

企业一个年度经营周期，或者一个战略经营周期内，绝大多数时间是常规的经营管理，关键任务不会太多，但恰恰是少数的关键任务决定了企业的命运。因此建议当企业完成某项关键任务后，及时启动关键任务复盘，是让整个组织认清真相、提升认知、改变行为最有效的方法之一。

KPT复盘法是常用的关键任务、关键事件复盘方式（见图7-3）。

图7-3 KPT关键任务复盘法

K（Keep:需要保持的）哪些做得好，以后继续保持；P（Problem:存在的主要问题）关键任务执行中出现了哪些问题导致事与愿违？原因是什么？T（Try:可以尝试做哪些改变）

无论是企业，还是员工个体，之所以能够完成关键任务，本质上是遵循事物发展规律并采取了正确的行为，这需要保持很强的觉察能力。何为觉察力并没有统一标准的定义，我们在实践中发现，企业通过一次又一次的关键任务/关键事件复盘，最终是要提升三种重要能力：洞察力（对未来趋势的预见能力）、判断力（纷乱复杂局面下做出正确选择的能力）、执行力（完成预定目标的实操能力）。通过KPT复盘法，可以持续地帮助企业的员工审视我/我们的洞察力、判断力和执行力，通过复制成功模式、发现重大问题、尝试新思路新方法这三步曲将好事做好，错事不做，以及纠正不良行为的习惯性动作。

阿里巴巴是国内企业中将复盘做得非常扎实有效的公司。“双十一”是该公司每年最关键的任务，通过这个关键任务的复盘过程，让我们看到整个公司是如何一步步提升洞察力、判断力和执行力的。

首先，淘宝“双十一”的诞生，是因为该公司每年11月份的业绩通常是最差的，管理层想改变这个现状。2009年时任公司COO（首席运营官）的张勇说，咱们在11月11号联合商家做个购物节吧，当时没人知道这个完全人造的全民采购游戏可否成功？

从2009年的5 203万元到2021年的5 403亿元，淘宝在“双十一”当天的线上交易数据整整翻了1万倍（见表7-2）。这个数字的背后，表明阿里的商业模式、产品、技术、流程、管理经受住了巨大考验。这个过程，正是阿里巴巴遵循了暴露问题-复盘总结经验教训-再实践-暴露问题-再复盘的KPT复盘模式，获得了巨大成功。

从2009年首次“双十一”开始，每年的“双十一”，淘宝都面临着不同的问题，比如：

2009年，“双十一”诞生，当时网购的人很少，访问数据极低，高峰每秒只有400个请求，企业非常担心“双十一”就是个伪命题，对“双十一”的未来忐忑不安，阿里巴巴当时就安排几个技术人临时值班。

2010年，突然冒出很多客户，线上交易额一下子冲到9.36亿元，各种问题似山洪般倾泻而出，搞得技术团队手忙脚乱，很多问题都无法第一时间妥善解决。

2011年，惊现“午夜惊魂”，在“双十一”倒计时前1个小时，突然发现优惠折扣3折被写成0.3折，直到在23点45分，技术团队才锁定问题，决定将程序回滚，展示的商品信息全部重新推送，结果却出现一个严重的系统bug，顿时所有人傻眼不知所措。

2012年“双十一”零点刚过，交易成功率还不到50%，访问网页各种报错，很多网页直接进不去，无法付款，各种系统高频次报错，最后甚至出现超卖危机。

2015年是移动端爆发的第一年，而阿里巴巴的技术团队没有意识到这一点，未能提前在移动APP上进行充分的技术优化，导致“双十一”当天移动端入口流量大大超过预期，10%物流机器宕机，绝大多数服务无法响应，阿里巴巴被骂得体无完肤。

在阿里巴巴眼里，每一年的“双十一”，都是头皮发麻、如履薄冰的“鬼门关”，谁也不知道又会从天而降些什么洪水猛兽。但就是在这种年年焦头烂额，年年业绩突飞猛进的情况下，阿里巴巴不仅成为中国，也成为世界上最大的电商企业。阿里巴巴所采用的“双十一”独特的复盘管理方法论（见图7-3），让企业一边经历着痛苦，一边快速成长，真正体会到痛并快乐着的感觉。

图7-4 阿里巴巴“双十一”复盘流程图

阿里“双十一”复盘主要步骤及内容如下：

（1）全员复盘。每年“双十一”结束后的两周到一个月内，启动全员复盘。复盘由公司人力资源部统筹，俗称搭场子，即各业务线的HRBP（人力资源业务伙伴）协助业务负责人发起复盘会议，在集团要求的时间内完成所在单元的复盘。全员复盘不但要及时，还要划分重要层级，从最前线的业务到后台管理，列出问题清单，通过集思广益来分析这些问题到底是人的问题还是业务问题。查问题环节要快准狠，绝不拖延，让上帝归上帝，凯撒的归凯撒，分门别类地来处理。

（2）技术迭代。全员复盘结束后，立即启动“技术专项”，对问题清单中涉及的技术问题进行排序，对那些简单容易的问题马上整改，疑难杂症就要上升到公司最高技术管理部门，列入公司重大技术专项，通过项目立项的方式，纳入公司级的重点项目进行管理。重大项目通常不是短时间内可以解决的，之所以在十二月份就开始启动技术平台的整体优化，就是要避免头痛医头、脚疼医脚，留出充分时间让技术专家对技术问题制定具备全局性和前瞻性的解决方案。

（3）业务进化。第二年六月份启动的“业务复盘”，围绕的核心是“满足客户需求”。 比如2015年的全员复盘，发现商家意见和抱怨集中在：数据响应慢、数据呈现方式复杂、服务模式单一、缺乏定制和个性化服务等。通过对这些问题的分析，经过半年准备，在2016年六月份，阿里巴巴推出全新的“聚星台”数据化解决方案，完成了对不同的客户说不同的话，助力商家实现从“流量为中心”到“消费者为中心”的转型升级，并在这种生态环境下推出相适应的支付服务、物流服务、金融服务、云计算服务、广告营销服务等。

阿里巴巴的业务是一点一滴发展聚焦起来的，业务生态进化是一个不断改变和完善的过程。通过复盘，紧贴市场和客户，不断在问题的驱动下，提升客户满意度。

（4）人才历练。阿里巴巴为了锻炼组织能力，进行了很多的组织架构改造、企业文化塑造。在这些锻炼组织能力的手段里面，一个非常有效的手段就是“双十一人才复盘”。每年六月份，哪些人能上双十一项目，是公司最高决策层需要深思熟虑并进行决策的重大问题。而为了提交这份名单，人力资源部会做长达半年的准备工作，最终成果主要包括《双十一会战入选人员清单》和《关键人才稳定性摸底》等。

人力资源部根据上一年双十一盘点和年终人才盘点的情况，将公司最优秀和最有潜力的员工挑选出来，组成入选人员名单。这份名单中除了对双十一非常熟悉的老员工，还包括一些新的员工(人才盘点中的明星类员工）。双十一是一场非常好的、能够让新员工能力提升的战场，同时也是对新人的培养、对关键岗位继任人的培养。

入选名单出来后，人力资源部牵头组建专题学习班，组织入选员工对过往双十一的经验教训进行学习，确保项目组的新成员也能充分了解之前备战的风险和经验，快速进入角色。之后人力资源部进行“人员稳定性摸底”，掌握项目组关键人员的状态，及时化解个体身上的风险。待这些工作完成后，将双十一项目组成员名单上报公司决策层。

任何公司的重点业务，不仅要选对人、培养人，还要对人的状态、风险、稳定性、经验做盘点，保证关键人员在业务中的稳定发挥，最大化地提高人的绩效。

另外，双十一制造了阿里巴巴最大的压力测试，每一年的11月11日都是当年交易的峰值。为了这个最大洪峰的平稳通过，必须调动非常多的资源去共同赶考，比如要调动众多商家做活动；要调集物流供应商做好货品配送；要调动庞大的数据库资源，让实时交易系统及时准确；要整合银行资源完成全部的资金交易……。也就是说，双十一是阿里巴巴每年的最大战役，对这个最重要关键任务的复盘，既要检验阿里巴巴的战略规划和商业模式是否符合市场发展趋势，还要审视企业进行组织管理、营造优秀文化氛围、对人才进行有效管理的能力能否支撑公司战略发展的需要。

通过阿里巴巴“双十一”的案例，我们可以看到，阿里巴巴的关键任务复盘紧紧围绕复制成功经验、问题驱动改变、尝试创新方法的KPT三步曲进行。正是通过一次又一次的“双十一”关键任务复盘，阿里巴巴不仅深入地贴近市场去洞察和验证未来发展趋势，捕捉到了真正的大商机，还通过问题驱动促使公司的产品、技术、人才、文化氛围更好地与关键任务相适配，有效保障关键任务一次又一次地被正确执行。

KPT关键任务复盘法是企业非常重要的成长型思维方法论，它促使整个团队成员共同地有效地持续地提高认知和改善行为。