做管理，只谈哲学，很难谈的具体，但不具体就没法落到管理上。任正非可以谈哲学，因为他下面有一群“狼”能去把哲学转化成现实，可是没有几家企业能做到这样。作为管理咨询研究者，我们得把事情说清楚，因此我做了很长时间的工作，想说清到底企业内部都有哪些是熵？它们的表征是什么？我们一一来看。

(一)业务熵

企业的业务方面会产生哪些熵？

业务难突破。我们去过很多企业，发现有些企业发展了几十年，折腾很多事情，结果主要收入来源还是几十年前的业务。这也是很多企业的困扰。业务一直不能突破，这是不是一种熵？环境一直在改变，但业务的更新很缓慢。即便有心发展新业务，又经常会用老业务的模式去卡新业务。新业务起不来，老业务没有新进展，整个企业由此而死气沉沉，到处都是负能量，都是“熵”。

路径（思路）依赖。企业跟人一样，一旦找到了自己的舒适区，很难走出来。比如分销做得好的企业，即便市场和顾客发生了变化，它也很难转型去做直销。即便做直销，也会用分销的思维去思考直销，结果往往是脚想掉转方向，脑袋却转不过来，很久都掌握不了新技能。

技术迭代时，企业怠于更新。技术日新月异，企业却怠于更新。比如我曾经问一位小米的负责人，电饭煲这个产品还能有什么技术改进吗？回答说当然有了。但为什么像三洋这样老牌的生产商不去做改进呢？它在电饭煲市场处于绝对优势地位，产品一直卖得挺好，但如果增加新技术，就要增加模具、增加投入，还要考虑供应链要不要跟上。一个新技术会制造很多新问题，当不用新技术也能占领市场相当份额时，引进新技术的动力就不足。

竞争扑面而来时，无能为力，业务升级困难。我去年服务于一家大型软件公司，它们的主要业务是做ERP。它们眼看着腾讯的企业微信、阿里巴巴的钉钉做起来了——这两者本质上都是颠覆过去ERP的一种新的方式。这家企业内部也很着急，也想要改变一下模式，换一种新的打法，但我们深入调研后发现很难做到。它整个的内部结构、内部的熵，无法支持新业务，积重难返。竞争就摆在眼前，但就是改变不了。

很多企业在发展过程中，不要说遇到外部挑战，就连内部挑战也应对乏力。创业期的企业都是机会主义的，遇到机会就要往上扑。结果一旦企业选定了一个领域发展，同时对机会的捕捉自由度变得没那么大的时候，很多企业还是会依赖机会主义，总是有多元化的冲动。

业务熵还体现为，当外部机会改变时，企业难以调整航向；市场需求变了，企业的增长方式不变，等等。

(二)机制熵

主要是机制老化带来的利益结构板结。中国企业发展到现在，很多企业的利益机制实际上都出现了板结化。早期发展的时候，研产销是清晰的，根据研产销设计不同的激励。营销的机制往往就用提成的方式，生产用计件制，研发按产品的收入来提成，一做就延续很多年，而当新的业务开始调整的时候，就会发现这种机制形成的利益板结制约企业的新增长。因为新业务有个较长的培育期，培育期内很难按照成熟的业务那样计量，可是不能计量，销售人员就没有动力，因为他的提成少。生产部门也不愿意生产，量小生产成本反而高。如此种种，价值环节就脱节了。研发又哪里能有动力呢？

随着利益结构的板结，企业内部形成食利阶层，我们称为“上市综合征”。一些人赌对了企业，分到了一些股权，尽管是创业公司，但是赶上了好时机，公司上市了，这些人 “哐当”一下就富裕了，然后就变成食利阶层。不管怎样，只要公司有利润，市值在增加，食利阶层就可以过得很好。一家企业的一个原始股东说他现在坐家里一年赚的钱比过去工作多少年都多。可想而知，这些人已经没有奋斗前进的动力了。而企业财富的获得也就成了马太效应。

还有，机制的自弱化。很多时候，机制是一种自弱机制，而非自强机制。春秋战国时期为什么最后得天下的是秦国？而把秦国打败的为什么是楚国？源头在于，周朝在设计诸侯制度的时候，用的就是自弱机制——打完天下，分封诸侯，所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛阳城里的是王室，叔伯兄弟分到山东，是鲁国；立过功的，像姜子牙，分到齐国；中原地带离洛阳比较近的，郑国魏国都是姬姓家族的。那些不待见的人全分到外围了，如秦国被分到陕西，楚国更在当时所谓的“蛮荒之地”。

起初分的时候还算满意，结果没想到这个机制是动态的。每家诸侯都生孩子，给每个孩子都要分地，诸侯越来越多，分得的土地越来越少，国家也被越切越小。诸侯的周围，还不能打，不能占，因为都是自己兄弟姐妹，谁还能抢谁的地盘呢。反而是秦国、楚国，地处偏远、教化不深，较为野蛮，想扩张的时候，不能抢自家的兄弟姐妹，就往外去杀伐，它的地盘就越来越大。

这种自弱机制，往后来越发展，忠诚度就越被弱化。也就是说，机制在带来利益的同时，它也存在着一种自弱的力量。

企业内部出现机制熵与分封诸侯有异曲同工之处。

利益机制渐渐与业务发展脱节。华为的早期，都是派那些能干的人到各个地区去抢地盘。1994年的时候，C&C08（交换机型号）出来了，华为的业务性质改变了，以前做的都是几十万元的小单，现在一单大概几百万元、上千万元。单子一改变，其客户的决策流程就要改变。以前只要个人能力强，能搞定客户，就能去做业务。到业务大单的时候，企业要集体决策。你搞定一个人不行，你得搞定一个团队，这就意味着你的业务模式不得不变。以前靠单兵作战，现在必须靠团队作战。这时候就会发现，原来的绩效管理、利益分配机制不灵了。也是这个时候，任正非开始请人大的教授去帮忙解决“冲上山头怎么分成果的”的问题。

机制熵在企业内还表现为：短期化，跟着指标走，短期化机制造成短期化指标管理，哪家企业机制能指向长期，就能赢得竞争；功利化，无利不起早，企业内都是在谈钱谈交易，使命、战略，都会抛之脑后；激励递减，前面已谈到，早期激励机制是有效的，然而随着获益人的基础越来越大，激励效果是递减的。

(三)文化熵

文化熵主要表现为以下几个方面。

环境改变时，企业的管理假设系统却没能随之改变。理解这一点，大家可以参考学习关于华为愿景的表述，随着时间推移、环境改变，华为愿景也在更新。但很多企业不是这样做的。

模仿、抄袭。我曾问一家企业，他们的研发流程是怎么样的。回答说研发部门的第一个环节是“测绘”。我说，测绘是干吗的？他说很简单，找到竞争对手最好的一个产品，把它打开，内部结构、零件、材质等所有数据都测绘出来，再进入研发的第二个阶段——开发。这其实就是模仿抄袭啊！但是我们很多企业在早期发展的时候就这么干的。也不能断然说它是错的，能抄干吗不抄，创新总是高风险。但是当知识产权保护时代来临时，原有文化的这种假设都要改变，资源投资的方式都要改变。

价值观的“挂羊头卖狗肉”。有些企业，文化就是上墙的摆设，挂在那里谁都不信，因为说的是一套做的是另一套。

(四)人才熵

惰性。人才总会发生惰性。其实说到底，人到企业里并不是为奋斗而来的，总有一天惰性会起来。你刚上班的时候，不打卡老板会批评，你可能会丢了工作；早期，你只能挣5000元的时候，要没了这份工作，下个月就交不了房租。那你一定是勤奋的，怕丢了工作。到了中年，家里有点积蓄，工作上有点地位，纪律性就变得没那么强了。这时候几乎人人都可能开始有点自由主义了。这在哪个企业里都避免不了。

观念难改。观念在悄然之间变得陈旧。很多以前先进的观念可能到现在就变得陈旧，也包括知识。

知识陈旧。经验向成见转化。过去赖以生存的很多知识，现在可能变成了成见。

难以改变的习惯：习惯向习性转化。

人际关系板结。永久不变，相互成为包袱。企业内部的关系，意味着锁定了资源结构，这种时候要想改变企业，需要先改变与他人的关系。怎么去改变这种关系？其实很多时候新人难以起来、难以发挥最大价值，就是因为人际关系的板结。

忠诚度：负担不起的忠诚。关于这点任正非先生讲得很清楚了。

共同的经验，认知的牵绊。基于企业共同的经验和共同认知，一旦出现共同经验的更大改变，个人经验改变起来较容易，但大家确定的东西却很难改变。

三、管理如何才能缓解熵增，促进熵减？

熵的解决不是哲学，而是要通过具体的管理手段去解决。

要解决熵增问题，最核心的是打破结构。一个企业的五大结构，包括业务结构、价值观结构、组织结构、人员结构、文化结构，基于成长发展的都需要打破重构。管理的要义就是缓解熵增的过程，促进熵减的过程。具体而言，就是如何把公司内部那些降低组织活力的事物去掉，保持组织的活力。

(一)管理的基础：永无止境的PDCA循环

其实道理都是很朴素的，管理的事情没那么复杂。大家看图1。

这就是典型的丰田模式。管理其实可以简化为PDCA，PDCA循环本身就是一个熵减的过程。不管提出哪方面的计划，都要先有一个方案、目标，然后在工作过程中去执行这个计划。执行过程中要不断回顾检查计划有什么不利之处、改善之处，然后去调整它。只要把这个方案坚持住了，把循环做到位，就是一个熵减的过程。丰田在PDCA后加了一个F，意思是计划完成并调整好之后，要形成知识经验，去做横向推广。

PDCA+F在华为叫“闭环”：发出去的东西一定要回来，设计出来的东西一定要回来。这个过程当中，基本逻辑就是：计划、实施、检查、纠偏，再去推广。

管理的本质是一个永无止境的PDCA循环（见图2），每个环节都是往上走，不能停住不变。停住就是熵增的过程，所以企业不可能保持一成不变的机制，机制必须跟随企业发展需求进行变革创新。