自2012年起，中国的零售行业似乎突然坐上了滑梯，接连面对电商、“国八条”、零售巨头扩展的步伐缓慢，以及行业翘楚纷纷关店等一系列的打击，进而陷入“跑不动、看不懂”的困境之中。

通过多年来对行业的持续观察与咨询实践，我认为可以总结出三大核心命题，深入了解当前行业的发展环境。

动荡的本质是产业升级

与国内外的零售企业相比，我们会发现，线上渠道在欧美国家只是扮演了“补充者”的角色，而在中国却扮演了“颠覆者”的角色。沃尔玛虽是线下实体企业，却长期居于美国电商排行榜的前三位，电商平台只是完善了销售渠道。面对这一变化，欧美国家的企业表现得很淡然。反观国内，天猫“双十一”的活动却让国内实体零售商胆战心惊，乃至寝食难安。

出现这种现象的原因是这次变革不仅是一次技术变革，更是一次产业升级变革，是对中国商业基础层面的“补课”，是时代发展的必然。中国的零售渠道在过去的30年内发展迅速，经历了国外近100年的业态发展历程。经济的快速、持续增长在全国各个区域均催生了一批零售商，这些企业搭上了经济增长的快船，没有经过经济的低增长期、徘徊期，在温室中茁壮成长，但却没能形成自己强大的零售能力和核心竞争力。在并购整合、流通供应链、运营管理等商业基础层面上欠下了大量的“必修课程”，这正是传统零售业陷入困境的本质原因。

“零售产业链”升级为“零售产业环”

互联网时代的一个重要特征是消费者利用互联网技术掌握了产品信息和市场信息，由供应链末端的弱势接受者转变为强势的选择者，产品的研发、生产、营销三位一体的产业链思维已难以适应时代的变化。通过大数据深度挖掘消费者的消费习惯，将消费者聚合为一个有其相同价值主张及情感诉求的“社群”，整合各方面的资源，构建起零售产业环，这才是互联网时代零售业正确的发展之路。要实现这一发展愿景，零售从业者需要关注以下两个子课题：

1.消费人群经营维度的增加变化

商业本质是经营人流，而在聚合消费者的方式上，中国的零售企业经历了三个阶段的“升维”变化。

早期的零售市场是卖方市场，只要店铺选址合理，顾客就会自动上门购买产品，消费者聚合的维度是一维，即地理维度。

随着行业竞争对手的增多，消费者消费能力的提升，消费者的需求重点已经从“能买到”转变为“买得合适、买得舒心”。零售企业开始在产品与服务方面进行高中低档的划分，以聚焦消费水平不同的消费人群。消费者的聚合维度转变为二维模式，即地理位置+商品、服务。

在移动互联网时代，消费者的自我意识、个性意识不断提升，消费者的消费水平不再是其唯一的标签，人们会基于某种爱好、追求或生活方式聚在一起，组成不同类型的社群。基于价值主张划分的社群成为聚合人群的新的思考维度，这使得消费人群的聚合维度升级为三维模式，即地理位置+商品、服务+社群。

商品与服务中包含不同业态，业态内又包含不同品类，品类内还有不同品牌，品牌又要与社群维度上的不同风格相对应……升维意味着聚合消费者的复杂程度和难度不断增加。在升维过程中，零售企业要不断地提升对商品、服务、消费者诉求的理解力和掌控力，精耕细作，不断优化升级，这样才能在新常态下聚拢客流，赢得竞争。

2.从“融合”到“协同”

自去年开始，出现了这样一个有趣的现象——在很多传统零售企业的转型战略中，比O2O热度更胜一筹的一个关键词是“全渠道”。很多企业都希望各渠道能够相互融合。然而，渠道间的融合并不存在，这就如同陆军不能空军、海军融合一样。因为生存规则不同、人员的管理不同、组织与管理机制不同。业务的融合常常会引发冲突、隔阂、对立和内耗，从而制约了企业的升级发展。

尽管渠道与渠道在业务层面不能融合，但渠道之间的大数据却是可以融合的。大数据融合后，线上线下有效协同，这才能够真正发挥出O2O模式自身的价值。这种协同不是谁控制谁，而是在各自做好做精自己的事情之后，一同向平台提供消费者的数据，通过对数据的分析，勾勒出消费者全面、丰满的画像，进而为消费者提供更细致、更全面的解决方案。 

从短期到长期

就企业经营者的心态来说，他们也要经历一个由短期到长期的变化。

近年来，竞争日趋激烈，经营环境日益复杂。简单复制，千店一面的模式已经走向尽头。短期行为无益于企业的发展，而那些无法在短期内兑现，进而将关注的焦点放在消费者及其价值观上的长期行为，反而铸就了企业的核心竞争力，如坚持以人为本，关爱员工的河南胖东来、坚持提升消费者的生活品味，十九年如一日地打造“生活艺会”的city’super、坚持“简单”的德国阿尔迪。

与此同时，外部的融资环境也有所改善，直接融资比例（即股票、债券等非银行贷款类市场融资渠道）已从21世纪初的不足5%提升到接近20%。这为企业放眼未来，谋求长远创造了更好的外部环境。在新形势下，企业要摒弃短期内追求投资回报率的思想，在提升人流量、增加消费者的体验设施、改善服务模式方面下功夫，这样才能带动传统商业的发展。

回顾历史，在20世纪70年代，美国经济曾经历过停滞期和萧条期，零售业市场也在这期间被迫重新洗牌，沃尔玛没有被大环境所吓倒，反而正确地识别出了这场危机中蕴含的机遇，凭借自己较高的管理水平和强大的供应链物流能力，以大卖场为主，借势迅速挤垮了一批小零售商，先把北美市场吃掉，再向全世界扩张。如今，中国也正面临相似的局势。零售企业要做到不恐慌，不焦虑，正确认识危机的本质，准确把握核心点，实现稳步提升，进而成为真正成熟的、有坚实基础的、以消费者为核心的零售企业。在寒冬中坚持，为行业整合蓄力，所谓“剩者为王”，这些企业终将盼得云开月明时。

丁昀，和君咨询高级咨询师、项目经理，从事管理咨询工作7年CMC国际注册管理咨询师，和君咨询总裁班特约讲师，首旅集团特约讲师。曾任香港某集团北京总部的行政副总，现为北京最大的云南菜餐饮集团——云海肴的董事。丁昀专注于零售行业的管理咨询，战略、组织和人力资源方面的能力突出。常年在《销售与市场》、《商界评论》、《中国人力资源开发》等杂志发表零售专业的文章。

著有《零售：把客流变成购买力》等。