很多公司都抱怨内部缺乏执行力，殊不知执行力的背后，可能是深层次的因素决定的，更多的时候是高层的治理结构决定的。

（1）组织需要有一个强有力的领导核心

最近听一个HR同行提到，其公司领导层没有权威感与影响力，导致公司整体执行力、协同性不足。究其原因，我了解到，该公司老板比较放权，较少参与到日常管理，而下面几个分管领导量级差不多，形成一种“分权而治”的局面。这种局面，虽然从表面上看比较均衡，但是缺少了一个中心，一种凝聚力，导致气不聚，没有拧成一股绳，合成一股力。

我们纵观成功的公司，都会有一个强有力的领导核心，有一个绝对权威的领导人，比如华为的任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣、格力的董明珠等。

除了这些标杆企业，再看那些发展得比较好的独角兽企业、中小型企业，大多遵循如此规律：有一个与其他人明显拉开差距的领导人，他的格局、魄力、专业造诣、能力等，总有几样综合起来，远在其他人之上的。

中国历朝历代形成的“帝王”文化、“救世主”文化属性，导致中国人比较认同一个“中心”，一个“君主”。这样的组织有明显的向心力，人心比较安定，群体会进入一种围绕核心运作的稳定有序的状态。

我们经常看到这样的标语：“团结在以……同志为核心的……周围”，就是中国人普遍接受这样的以某个领导人为核心的格局。一旦失去这个核心，或者是多个核心，大家就不知道应该听谁的，就会进入一种无所适从的状态；而中国人又比较灵活、权变，很容易分成不同的团体派别，产生不同意见和纷争，“乱世”就是这样形成的。 

（2）围绕核心进行圈层排布

以这个领导人为核心，接下来就是一个个的圈层，首先是人数规模较小的紧密圈层，然后是规模稍大一点的次紧密圈层，再是规模更大的宽松圈层……一层一层环绕出去，就形成了一个组织生态。如果我们为组织选拔一个领导，无论是一家企业、一个部门、一个团队，都要注意形成一个明显的级差，就是选拔出来的领导人，是和下一层级的人员有明显级差的；而且这种级差不是轻易能够弥补的，可能是地位、气场、能力、经验、专业上的，最好是若干因素的组合。

当然，这个领导人还要有一种能力，就是号召、驱动整个团队的能力，他是有足够权威的，能服众的，其能量是能影响整个组织及组织里每一个人的。只有这样，才能保证组织的稳定与高效，并持续往前发展。

除了选拔出这个领导人，接下来要帮助他构建一个个圈层，每一个圈层要有若干能量级差不多的人，紧密圈层的人数少一些，比如几个副总裁；中圈层的人数多一些，比如各部门负责人；外圈层的人数更多了，比如team leader及骨干。当你开展管理岗位的内部竞聘的时候，也要注意这个级差效应，就是你选出来的人是要和其他人拉开综合性差距的。如果不是，后续很容易进入难以管理的局面。在选拔出这个管理者的初期，要特别注意帮助管理者树立、增强这种“级差”效应，让他建立起应有的威信，形成比较好的“权力格局”，这样才有利于组织的后续运行。

（3）HR长期主义者要为组织谋划长远

以上讨论的内容并非权术，而是遵循了组织运行、群体特征、人性特点的规律；遵循规律而行，才能有好的效果，否则组织会在反复折腾中吃遍苦头，丧失很多发展的机会。我们人力资源工作者，要有长期主义思维，当我们构建一个团队，选拔一个领导岗位，搭建一个班子时，就要为这个班子的长远发展负责，对这个组织中的每一个人负责。

古语说：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。那么，为了组织能稳定发展、高效运作、长治久安，我们必然要有长远与全局的考量、规划与安排。