观点一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见。

“其兴也勃焉其亡也忽焉”！与澳的利同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些比较花哨的营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了。只可惜，旭日升等非常多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。值得一提的就是娃哈哈。娃哈哈借助当初那波市场大势，随着市场环境的变化，宗庆后老先生不断调整营销策略，以及不断推出新产品，成功转型成为“食品饮料渠道王者”，一直笑看风云，直至今天。

观点二：销售激进，品牌脆弱。

中国本土企业的品牌很脆弱，就像当年的“澳的利”一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑时，企业的发展便很难突破瓶颈了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到五亿元之后便形成瓶颈，随着市场环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩。而纳爱斯却转变思维，在企业度过了生存期之后，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成为本土日化百亿级俱乐部两大巨头之一。

销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者不过是一个硬币的正反方面！

观点三：市场竞争越充分，渠道越重要。

澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的诟病，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白对渠道、对厂商的关系非常重视，近年来随着日化行业竞争的白热化，屡屡发力进一步稳固了其国内日化大哥大地位。

观点四：公关与品牌不匹配，相辅相成却变成了相互制约。

澳的利“质量门“事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国发迹于20世纪八九十年代企业，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位以至于处置问题的能力太差，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家质量门企业送上了断头台。

观点五：从创造第一到保住第一，如何当老大。

澳的利借助一个品类运作市场，成了葡萄糖饮料的第一。随后却逐渐没落，渐渐淡出消费者的视线，原因是澳的利犯了一系列严重的战略失误。

创造第一不是一件易事，但保住第一更难。并不是像很多营销策划人肤浅地理解那样，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。何故？实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须要解决以下两个问题：

首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事可乐有机可乘。所以说，百事可乐能做起来，是百事可乐自己的事，但让百事可乐发展到今天威胁到可口的地步，那肯定是可口可乐自己的问题。

其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。自然这种引领的方法是多样的，可以像英特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋的果奶做得风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿元之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈Hello- C 弯道超车，饮料巨头娃哈哈就是这样炼成的！因此，更实用的方法是时刻瞄准着市场上哪家企业新品类有所抬头，而且判断该品类具备足够大的市场潜力，就凭借你的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播，抢过来，如此一直保证老大的地位。