我国有2000多个县域（不包括市辖区）市场，覆盖疆域辽阔,占国土面积的93%，GDP占全国GDP总量的50%，人口众多，占全国总人口的90%，这些市场的需求潜力巨大。受地理位置、资源条件、历史人文、交通通讯条件、经济基础和发展水平等因素的影响，各地县级市场在整体上呈现复杂、多元、不均衡等特征。

曾经，在很长的时间内，由于各类企业对县级市场的战略认知、分销覆盖、市场管控能力有限，企业不但缺乏对中国市场宽广度、纵深度及县级市场的整体考虑，而且很难在县级市场进行精准、有效的营销拓展。

一方面，作为四级市场的县级市场在竞争的层次、水平、量级上和一线、二线城市的市场有很大的差距，对企业来说，县级市场的薄弱点和空白点很多，企业的机会也较多。

另一方面，县级市场的信息不透明、分销渠道不完善、知名产品的市场覆盖率低，消费者在有限的空间里进行被动消费。这些因素使县级市场（特别是乡镇以下层级的市场）成为假冒产品的集散地、倾销场，而消费者正常、合理的消费需求得不到满足。所以，潜力巨大、竞争薄弱的县级市场为本土企业、弱势品牌进行差异化、错位化竞争，以农村包围城市的战略占据市场提供了广阔的舞台，县级市场也因此成为企业深度占有市场，实现其可持续成长的战略重心，国产家电、国产汽车、房产家居、大众酒水、宝洁产品、娃哈哈、今麦郎等都占有一定的县级市场。

与众多先行企业一样，当年养元重新实施市场战略布局时，以衡水为中心，面向河北及周边的县级市场进行布局，实施“农村包围城市”、“建立红色革命政权”的毛泽东式的市场割据战略，养元迅速并成功完成对100多个县级市场的招商布局。在此基础上，养元摒弃过去一味“跑马占圈”、进行稀薄覆盖的简单化、粗放式的营销模式，在重点县级市场实施区域精耕、深度分销、资源聚焦，进而形成企业的相对竞争优势，打造企业得以安身立命的根据地市场。

这种初期的模式探索、战术演练和业绩的提升，为养元的大区域滚动割据战略提供了营销模式和战术系统上的保障。

在深度分销过程中，养元坚持贯彻标准化营销动作系统，以“渠道、广告、促销、服务四联动”为核心思想，导入极具养元特色的贴地推广战术系统。正是这种“面朝黄土背朝天，塌下心去干细活”的战略落地执行，加上养元人特有的感情营销和信誉营销，使养元一步步走出困境，并逐步形成县级市场的亮点系列——样板市场、样板乡镇、样板渠道、样板终端。2005年年底，100多个县级市场中，年销售额达80万元以上的样板市场有40余家。此外，养元还有数千家旺销的核心终端。

深度分销的理论模型和战术体系不是中国人提出的，早在20世纪30年代，日本的丰田公司就开始探索并实施这一理论，90年代，中国的营销传播人（如包政先生）将深度分销理论引入大陆。从20世纪90年代中后期到新世纪初，多数本土企业对深度分销理论的认知还很有限，一些跨国企业、合资企业如宝洁、康师傅、可口可乐率先在大陆市场成功导入深度分销战略。此后，面对中国市场转型带来的挑战，本土一些优秀企业也开始学习并导入区域精耕、深度分销模式和战术体系。

简单地说，这是一套通过聚焦资源、精耕细作、冲击区域市场销量第一实施区域滚动复制的精细化营销体系，旨在于通过渠道精耕、终端掌控，提高营销价值链的整体效率，实现企业对市场的深度掌控。如今，深度分销模式已基本成为快消品企业的典型营销战略。

河北市场县级根据地的成功开辟，为养元的市场、模式、队伍奠定了核心底盘。2009年，“冀鲁豫三大战役”连连告捷，河北市场的年销售额达4.2亿元，河南市场的年销售额达2.4亿元，山东市场的年销售额达1.5亿元，河北、河南、山东三个省级根据地市场已初步成型。养元以8亿元的营销额、跨越式的发展速度、崭新的品牌形象及强大的品类攻势成为植物蛋白饮料领域的一匹黑马。

今天，六个核桃以在重点县级市场平均每人每年消费50元的业绩，以及年整体销售150亿元的规模，成为名副其实的“江北第一罐”。在深度全国化的战略推进中，苏、浙、皖、赣、鄂、川等区域根据地陆续成型，县域深拓、市域精耕、关键节点营销、远程大客户制、大预售制多点开花，“地球人已经不能限制养元的成长了！”对样板市场、样板渠道、核心终端、样板时机的深度占有与掌控仍是养元式营销的关键。