有人说，品牌决定定价权，渠道决定销量。没错，在营销的要素中，产品和渠道是重中之重，这两个要素是企业实现销售力的根本元素。产品是基础，渠道是放大销量的重要保障。

当前企业运作中，少有能够同时做好产品与渠道两个要素的，凡是能够同时做好两个要素的企业都是高速增长的企业，都是能够快速成为同行领先品牌的企业。

比如，王老吉销量的快速增长，除了品牌定位、单品战略、广告场景之外，渠道的布局与掌控力也是企业销量翻倍增长的核心要素。宗庆后能够连续蝉联福布斯富豪榜首，也是得益于他的渠道，以及那几支主力产品。

做渠道，其核心就是解决如何让销售者积极卖的问题。

渠道商是企业营销的重要组成部分，又是企业组织架构外的组织，如何控制这个群体，自如地贯彻企业的意志，这是企业营销能力的表现。

渠道这个环节对任何企业来讲都是最复杂的，最头痛的一块，当然也是可以快速出量的一个有效手段。所以我们说这是一把双刃剑，用好了可以高效、快速提升销量与品牌，用不好就会伤到自己。

对于渠道商，他们不是消费者，而是一群活生生的、对利益有着强烈追求的人，要想让他们积极地卖你的产品，就必须给予合理的利益。一种利益是单品利润高，另一种是高流转率带给经销商的资金使用利润，也是品牌对渠道影响力带给他的利益。

而且我们要清楚地认识到，渠道商们的真正产品不是你的产品，也不是其他企业的产品，不是有多少辆车，有多少人的队伍，他们真正的产品是手里的分销网络，拥有多大的网络就有多大的话语权。

解决渠道商积极性的主要目的就是确保产品的能见度。

“晨光伙伴金字塔”的渠道战略让它增加了产品能见度，将一个小小的笔做到了十几个亿。它整合了直销模式和快消品流通模式，以“层层负责，层层贡献”的“伙伴天下晨光系”为理念，用48人的销售队伍，实现13亿人民币销售（2007年数据），而且深度分销到村村寨寨的三、四级市场。晨光整合了超过4000人的经销商队伍，而这些经销商都是只做晨光的专销商，直接管理超过35000家晨光样板店，辐射数十万销售终端。

产品能见度既决定了销量，也决定了品牌的认知。可能有人会认为能见度是快速消费品的问题，而事实上它是任何行业的一个重要参数。

微软的产品为什么盗版的比较多？其实很大一个因素是其自身。在很多培训中，我问大家到什么地方可以买到微软的产品，绝大多数人都说不知道。甚至有人在课间的时候还跟我讨论，说想买但很多地方还真买不到，只看到网上有卖，但又不敢买。

这不就是能见度有问题吗？他那么高的知名度，用电脑的人几乎人人都知道，却买不到，这是谁的责任呢？

再看看苹果，苹果的知名度也很高，它为什么能够获得那么高的市场价值，除了产品价值之外，他的能见度也决定了它的销量。不管在什么场合，询问知道苹果在哪里买吗？几乎所有人都知道。

有工业品企业说我们这个领域不需要能见度，我们都是一对一的公关。可是当你的网点不够，业务员覆盖面不够的时候，销售一样出问题，增加能见度一样可以提高销量。

圣春散热器公司就是工业品企业，我们为什么决定同时上铸铁暖气片、钢制类暖气片、地板采暖、太阳能采暖？就是因为它的能见度非常高，全国各个采暖区的县级市场都有其业务员。基于这个渠道和品牌优势，使其销售额从不足4个亿，突破到10个亿。

如何实现能见度呢？

主要靠铺货率，如何实现铺货率呢？靠拜访率。记得有人说过一句非常形象的话——拜访率是铺货率的妈。

根据罗宾·邓巴的150定律，一个二批商能够认真覆盖的零售终端大概是150~200个，再多就会做不深、做不细，铺货率会明显下降。

一般在一个区域计算终端网点的数量是按照人口计算，平均每400~500人的区域就会有一个零售终端存在。所以，总人口数÷400（或500）=终端网点数。根据不同的产品，400或500这个数字可以变动，变动之后就是有效终端网点数。

在经销商的管理和运作上，很多企业喜欢采用订货会的方式进行，但绝大多数企业往往只针对一批订货完成就结束了，而优秀的企业则还要帮助企业向下游卸库，尤其是快消品。只有将产品卸到二批的仓库里，渠道才真正活起来。

当然不是任何企业都盲目地追求能见度，要依据自己的资源情况进行。对于大多数中小企业而言，要确定自己的根据地市场、战略型市场、扩张型市场、阻击型市场等，在根据地市场要确保其能见度，而其他市场则不要过于要求。

所以，这里必须要强调几个误区：

第一个误区，能见度越高越好，也就是说，渠道铺货越宽、越深越好。显然这不是针对所有的企业，所有的产品。产品价值不够，货铺上去了，卖不掉最终还是损失自己。

第二个误区，经销商的利益越高越好，经销商数量越多越好。这都不是确定的概念，要基于企业资源现状来确定。

虽然笔者强调产品能见度，但要基于现实发展自己的能见度。有个做饮料的企业跟我讲，要动员经销商学习康师傅做深度分销，让有人的地方都能买到自己的产品。我说你错了，你的品牌还不够强大，产品还没有铺上去可能就死了，千万别做傻事。

在渠道策略上，建议企业要做到两个配合。

第一个是销售热点与渠道扩散度配合好。产品购买理由充分，销售热点才能出来，销售热点出来才能帮助渠道扩散，这两个点配合好，才能起量并稳固市场。

第二个是经销商的密度与利益配合好。经销商的利益不是越大越好，密度也不是越大越好。密度大显然经销商吃不饱，密度小，市场做不透。笔者服务塞飞亚开拓上海市场，硕大个上海市场只有两个经销商，利益足够大了，但是市场做不透。企业问我，是否需要把几十个二批都发展成一批商，我说不行，这样一批商都吃不饱就没人做市场了。最终选择十几个一批商做上海市场。

对于一些需要售前、售中、售后服务的产品来讲，还要注意的一个问题是，企业的服务半径与市场的配合。服务跟不上，就不要触动那个市场，否则市场还没做起来，就有了一些负面影响。

长寿花玉米油被定位为“健康当家油”。销售热点提炼为“健康12道，道道真品质”，经过包装之后，出厂价从33元提高到55元，零售价88元。然后找代言人倪萍，通过广告来提高知名度。

基于价格和产品价值的包装，它在渠道上实施了“百市千县工程”， 只需要招十个销售人员，一个人负责一个地级市就行了。

这样的操作既解决了产品铺上去能够卖掉的问题，又解决了经销商的利益问题，还能确保市场能够做透，这个产品就实现了多赢，获得了快速成长的机会。

由此可见，渠道的问题本质上涉及了营销的各个方面：没有品牌的配合，渠道战力不强，管控不力；没有价格体系的有效管控，渠道就会丧失控制力和推力；没有了产品的爆发力，就不会有渠道成员的持续跟进。