专家小组在设立和培训后，分工和计划都明确的情况下，新的流程模板也清楚之后，下一步就是按照项目计划每个小组各自组织会议和工作坊开始研讨新的标准流程。

在执行项目计划之前，需要了解一下什么是流程主人。流程主人是指未来的HR流程都会设立一个主人，这个主人是CoE专家，这个专家需要主导这个流程的设计、调整、迭代及监督工作，同时这个专家也需要对流程的有效性和落地性，以及合规合法负责。

所以这个流程主人也作为流程的专家，如果能够在流程设计的时候明确下来，并由他去主导流程的设计，那是最理想的事。他可以投入100%的努力专注设计一个非常棒的流程。为此，SME小组在执行前，变革小组需要提前物色比较可能是相关CoE的专家加入工作小组。如果这个核心成员将来成为CoE最好；如果成为SSC，也对未来流程的执行起到非常重要的作用。

表9-5是某公司的HR流程和主人的梳理，可以作为流程梳理前作为项目分工时候的参考。

表9-5 某公司的HR流程和主人的梳理

各流程小组的梳理工作是一个长期且富有挑战的工作，为确保顺利开展工作且有高质量的交付，需要提前考虑以下几个方面：

（1）材料提前共享：建立工作群和材料共享平台，提前将需要讨论的ASIS当前的流程及相关的材料共享，提前了解为有效沟通做准备。具体如何学习了解，小组长需要在大家见面开会前布置好任务，以及宣导期望达成的目标是什么。为了确保信息的安全性，这些共享文件最好加密，同时跟组员提前沟通确保信息安全。

（2）沟通形式：除了邮件和电话，见面开工作坊是必需的也是最有效的共创和达成共识的方式。会议地址最好选择在总部，好处有几个：后勤方面的安排比较便利，无需各公司承担相关工作和费用；当讨论过程中遇到不同意见（这很正常）时可以及时邀请相关HR专家或者项目组第一时间澄清和讨论，必要时也可以邀请HR的负责人参与讨论，这些都比较方便。

（3）统一事项：工作坊效率非常重要，通常的开会时需要第一时间跟与会人员统一几个事项：标准流程的模板的介绍和培训，会前布置的任务大家需要提前学习了解，流程共识的原则需要大家第一时间统一。

（4）共识原则：项目小组需要就标杆的公司的流程先做共识，这种情况一般发生在集团性公司，因为在变革前有些企业的流程是标杆，大家会私下互相学习；有了标杆做参考，讨论的效率就高很多。尽管有标杆，但是讨论时大家还是都有自己的诉求和不同的做法，小组长要鼓励大家畅所欲言，关键不是拿标杆来说服大家，要通过讨论和共创找到适合业务型HR的流程，完整、高效且容易执行。

（5）善用专家：为了让大家做出的流程更专业，项目开始的工作坊可以邀请外部咨询顾问给所有项目小组做一次培训。这个培训的主要目的不仅仅是提高大家的专业度和学习方法论，更重要的是把它作为变革沟通的一环。具体做法是，提前将希望传递的信息和共识跟顾问沟通好，由顾问传递，这里的重点包括共识流程模板、共识适合本流程梳理的方法、流程梳理后期需要处理和共识的重要事项等，还可以拿一些外部公司的标杆的流程作为参考。

（6）前后对接：流程的前端是组织和政策，所以如前所述，梳理流程时需要将组织和政策梳理的最新进展的结果作为重要输入，放进流程梳理的范畴。还有一点非常重要的是，将IT优化的项目小组纳入流程梳理小组，因为流程最后大部分都是要在IT系统中实现的，为了避免“完美但无效“的流程出现，需要在流程设计过程中征求IT小组的意见，还有在流程梳理达成小组共识的时候，让IT小组的负责人在现场一起讨论并通过。只有这样，做出了的流程会对后期SSC的执行才更落地，同时避免重复工作。

（7）解决后顾：由于流程梳理的时间比较长、工作压力大，大家都有很多工作完成，所以有些地方的HR负责人对于自己的专家参加这样的项目是排斥的。所以，要在项目开始的时候做好工作，提前跟HR负责人争取，同时在项目过程中尽量协调大家的时间。送上一些问候和关爱，比如给项目小组一些经费，在项目加班的时候买些好吃的，项目阶段性成果时组织个小活动。在项目结束前给项目小组买一些不错的小礼物或者纪念品，在精神层面可以发一个证书和一封信，感谢大家的投入并一起庆祝成果的达成。

（8）最后，流程不可能完美，关键是大家都有表达自己的建议和意见，只要大家特别是主要的业务单位统一，这样的流程在当时就是最好的流程。不要纠结，继续进入下一个环节。