所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把公司的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。对于规模较大的集团化管理公司，标杆除了是业界最好的水平以外，还可以将公司自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

对标不是简单地“模仿”、“抄作业”，需要根据公司的环境进行有针对性地选择，如：局部对标、整体对标、内部对标、外部对标、异业对标和同行对标等。选择对标的方式不同，最终得到的结果也不尽相同。在流程架构的对标上，美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）提供的案例库是最为丰富的，先来看一下其背景。

美国生产力与质量中心（APQC）成立于1977年，原名“美国生产力”（APC），由《财富》1000部分企业家、相关组织的负责人和政府前资深官员共同发起。1981年，组织美国参、众两院议员考察日本生产力中心。1987年，发起和承办了首届美国生产力“白宫会议”和“马尔科姆波多里奇国家质量奖”，联合管理奖项的前三年。1988年，改名为“美国生产力与质量中心”（APQC）；“不推动质量管理，就无法推动生产力”。1992年，发布流程分类框架（PCF）1.0版，成为对标和最佳实践的社区平台。1995年，开展知识管理（KM）。2003年，2004年，2008年，2012年，2013年，持续荣获北美最受推崇知识型组织奖。2016年，发布了最新流程分类框架（PCF）7.0.5版。2022年，发布流程分类框架（PCF）版本为7.3。

从1992年发布的流程分类框架（PCF）1.0版本，到最新的7.3.1版本（2023年），美国生产力与质量中心（APQC）在流程分类框架上沉淀的时间不可谓不久吧。于此同时，它还覆盖了19个行业，包括：航天国防、航空、汽车、银行、广播、市政、消费电子、消费产品、零售等，行业的积累也不可谓不多吧。这些流程分类框架（PCF）是基于国外一些领先企业的管理总结而来的，在对标的时候需要了解管理的理念、文化的差距，这对公司来说也是很关键的。其分类框架的展示示例如下：

图4.8 APQC流程分类框架分解示例

因为每个公司都有行业特性，有产品特性，也有不同的商业模式及管理理念，所以对标并不能拿过来直接用，据统计，对标美国生产力与质量中心（APQC）的流程分类框架（PCF）有四分之三需要做修改的。根据公司实际情况进行适配，这个是流程真正落地执行的关键。

除了美国生产力与质量中心（APQC）的对标，还有很多行业成熟管理模型的对标或领先企业的最佳实践。比如，在供应链领域，SCOR模型就成为各大公司对标的管理模型；在领先企业实践方面，源于IBM公司，在华为公司发扬光大的IPD（集成产品开发）也成为国内企业追捧的对象；MTL（市场到线索）、LTC（线索到付款）、ITR（问题到解决）、ISC（集成供应链）及IPMS（集成产品营销和销售）等，源于华为公司最佳实践，也逐渐成为梳理流程架构的时候对标的基本标的。