1．基于预“单”预“酬”的自主激励机制

海尔的对赌激励系统实现了由组织激励向员工自我激励的转变，其重要内容就是按单预算和按单预酬。

按单预算是以小微的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据小微实际创造的价值配置人力资源，通过“事前算赢（事前预算赢利）、事中显示、事后兑现”三个前后衔接、流程闭环的活动。

“事前算赢”，是将确定下来的人工成本效率作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配。事中显示是小微价值创造过程中应挣人工成本与实挣人工成本差距及对小微影响的动态显示，根据显示结果小微采取相应措施。事后兑现则是小微在实挣人工成本资源范围内，根据预算和实际差距自主决定如何分配使用。按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬实现高单高酬，单酬联动。

2．基于二维点阵价值创造评价机制

二维点阵工具是一个价值创造预赢的管理工具，也是一个衡量单的完成情况的工具。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预测实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微生态圈的资源优化情况等；而明确的时间管理则保证单的顺利完成。通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。

3．用户付薪机制

用户付薪机制改变了传统组织付薪模式使员工与市场绝缘的状态，让每一名员工都能建立个人价值创造与最终价值需求最直接的关系，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺，都要找到自身为终端用户创造的价值。

在实现途径上，一方面是生产运营全流程并联，另一方面是各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。所有小微采取独立账户、损益独立核算，内部分配自挣自花的模式。

以设计小微为例，设计小微为用户小微开发之后，由用户小微进行结算。而产品的销售业绩关系到用户小微的盈利能力和设计节点的盈利。设计小微的全部收入来源于用户小微的支出项，而如果设计小微无法按约定及时提交节点方案产品则其自身也无法实现盈利。

4．持续性的目标牵引机制

期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。“三环四阶”对赌激励系统设置了持续的目标牵引机制，不仅发挥了正向的牵引作用，同样还有约束和淘汰作用。

员工参与价值创造伊始，从最基本的挣生活费到拐点薪酬、超利分享，再到股权，形成了基于需求层次提升的动态激励，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，实现组织与员工共赢。