在前面两章我们已经讲述了如何在会议上获取足够充分的信息来全面了解事情的真相，也讲述了如何剥开我们看到现象中的层层迷雾去寻找真问题。接下来就是我们如何面对真问题做出真共识的高质量决策。

决策好理解，关键什么是真共识？首先是共识，从字面理解就是

大家共同的认识，在会议上来说，共识决策就是我们会议上大家共同都认可的决策，只有当大家都认可，我们才会好执行，试想谁会真正倾尽全力去做一件自己并不认可的事情呢？既然是共识，为何又谈到真共识？回忆一下你参加过的所有会议，有多少场会议的决策最终是你真正从内心认同，并且离开会议到工作中是会坚决执行和给予执行团队帮助的。我们来看两则故事。

故事一：在美国职业棒球大联盟场上广受好评的明星“摇头人偶”，作为球迷福利被分发给每一个到场球迷，很受欢迎。这是一个可爱的人偶娃娃，只要有轻微的震动就会摇头。在美国在线服务的前首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗的眼里，他将那些对某个提案都只会在同一时间点头的参会人员称作像摇头人偶一样的“无主见摇头人偶”。无主见摇头人偶的特征就是在会议室对各种各样的提案一并点头，但在会议结束后离开会议室的一瞬间，就会对刚刚已经同意了的内容表示：“这真的能行吗？”“我虽在开会时表示赞成，但还是担心它如何顺利推进？”“我认为这就是瞎扯！”

临时回答“是”，转身却表示提案绝对不会顺利推进的人，如果推进失败，那么他们就会说：“真是的，我就觉得很难。”“果然不出我所料，失败了吧！”用装出一副什么都知道的面孔表达不满并批判那些提案。

故事二：在新冠疫情刚刚爆发的时候，一家企业的决策层在一起坐立不安，他们觉得遇到了太多不确定性，一时不知如何是好。现在的情况他们根本无法拜访客户，也无法为客户提供任何线下服务。于是有人提议说不如为客户做线上服务。因为没有更好的提议，于是他们收获了一桌的“无主见摇头人偶”，很快就在线上会议中达成了没有异议的共识。

可在准备前期，因为企业之前没有做过相关的业务场景，也找不到合适有经验的团队来执行，项目组成员又忙于在各大线上商城抢购自己用的防疫物资等，项目进展非常不理想。这时大家就对之前自己在会议上无主见点头的决策发出了质疑。

“之前我就觉得很难！”

“现在谁还有心思搞这个啊！客户也没心情看吧！”

“本来就没啥利润，还瞎折腾！”

这些人从会议室离开到自己的工作中后，又以尽可能消极的态度对待这一决策，也不会主动给团队宣传，主动推动项目的进展，甚至静观变化，等待出事的那天。

我们常常也会像前面故事里的人偶一样，在会议上对决策微笑和点头，但扪心自问我们真的都认同这些决策吗？我们在离开会议室的时候、在走廊里、在工位上回想这些决策还会微笑和点头吗？

但在会议上我们常常将这些行为认为是赞同，这种消极的赞同并非真共识。我们将会议上的共识分为6个层次分别是：反抗或离开、抵触的服从、漠然的顺从、愉快的合作、由衷的承诺、创造的振奋。如图4-1所示。

图4-1 会议上的共识

真共识一定是上面的三层，只有当我们从内心都认同会议上的决策，会后的我们才会形成合力，致力于解决这些真问题。

当然，我们也要认清真共识并不是绝对的一致，事实上很难有一个会议的决策任何人都完全高度一致认同。共识并不是让全体参会成员都说“是”，而是全体参会成员考虑对公司来说最合适的解答或策略。全体成员的共识要在此基础上集中并产生。一旦集体在此基础上做出了决策做，那我们对外只有一个声音，所有人都维护并执行这一决策！

现在我们已经清楚了什么是真共识，那我们来看看如何做到呢。一般常见的现象是⑧会议总是难以决策，最终某个人拍脑袋决定的情况主要有两个问题：一个是我们找不到好的决策方案，导致难以共识；另一个是我们不知道如何让我们的决策方案达成共识。

图4-2 找不到决策方案，决策方案难以共识