采购通常跟财务/法务部门之间有着诸多协作，然而在一些公司里，财务部/法务部与采购和销售的矛盾却极深。

财务、法务与采购的矛盾

某公司，总经理Sam先生，采购总监Thomas先生，财务总监Sharon，法务负责人Lily。

公司签了一个销售订单，交货期是正常周期的三分之二, 如果不能按时交货，存在赔偿和商誉损失风险。

而同时，2021年因为新冠肺炎和半导体供不应求等原因，全球供应链一片混乱，一部分材料原料交期从2-3个月延长到6-8个月，甚至有些要12个月了。其中一个核心元件来自知名的瑞典D公司，由于订单爆满，交期达不到公司的要求。

在总经理Sam的支持下，经过与D公司进行了多轮谈判，D公司同意降价3%，并优先保障公司的需求，将提前两个月交付。Thomas认为这个结果非常完美，采购已经取得了重大的谈判胜利，不管是成本还是交期上，采购合同必须尽快下出去。

合同流转到法务部Lily后， Lily对双方的一般贸易条款进行了大幅修改，主要集中在责任归属与赔偿问题上，要求D公司承担所有因为其产品问题导致的一切直接和间接损失，包括设备延迟交付产生的巨额损失。

Thomas看到邮件来来回回，觉得很奇怪，因为他评估这个订单风险非常低，D公司也不可能接受这样的条款。Thomas还是与D公司安排了一轮谈判，结果如预想。随后Thomas与Lily进行了沟通，谈论了关于这个订单的紧急性和重要性，同时D公司也是全球法务管控，D公司有着强大的市场强势地位，不可能同意这种条款；同时采购判断此合同是低风险的。最后Lily与Thomas达成一致，同意采购是最后的业务风险判断和决策者。

于是Thomas的下属写了一封邮件，申明基于业务需要和风险判断，采购部判断这份协议是合理且低风险，决定继续按照谈判结果签订合同。熟料，法务部又再一次提出数条不同的修改意见，财务总监Sharon更是要求采购合同与销售合同做背靠背赔偿。法务还邀请几个管理层就付款及设备配套的服务条款给出合理意见，意图打破现有的合同审批流程。

财务总监Sharon说，“我赞成Lily提出的修改点，部分转移销售合同中的风险给我们的供应商。我们从我们的角度，表达我们的意见，供参考。最后的决策，你和Sam做决策”......

Thomas把这些要求发给了D公司, D公司的销售经理回话说， “这么奇葩啊？这个订单就不接了吧？”。

换位思考一下

采购总监的目标是在成本和交付时间上满足客户的要求且风险可控，减少客户投诉和交付延迟所造成潜在风险，为了公司好；法务和财务迫于风险管控的压力，要把控公司的风险，最小化风险，最好能把风险全部转嫁给供应商。为了公司好；总经理一看，双方说的都对，你们继续，辩论出真知。也是为了公司好。

矛盾产生原因

“大家都觉得是为了公司好”那为什么还会产生矛盾呢？为什么没有人站在整个公司的高度做个风险平衡决策？

无底线风险管理，免责牌高挂。“供应商愿意做这个生意，难道不应该接受我们的条款，供应商难道不应该承担我们所有的风险吗？” “如果不确保合同风险的有效管理，一旦出现问题我是不是要担责嘛？”

定位问题。支持部门站在了决策部门的定位上，同时监管职能变成以监代管（详见第三部分的监管风险），充当了警察和法官的角色。

目标错误。各职能只关注自身的价值与目标，企业的目标被搁置一边，看似各司其职，实则“自扫门前雪”的本位主义，积极构建部门壁垒。同时，财务/法务人员绩效更多与风险挂钩，而采购人员与业绩指标关联度更高。

存在认知鸿沟。当员工存在不同认知层次的时候，就形成了认知鸿沟，就会出现“你觉得对牛弹琴，对方觉得你是个笨蛋”的情况，这时候单纯依赖沟通已经不足以解决问题。（关于认知偏差与认知鸿沟，在关于协同的章节有更详细的分析）。

还有刷存在感的可能，彰显专业度的同时借机提升自己业务决策中的影响力。“采购只想把事完，他们想的是表现自己，领导又乐于看到这种表现…”某采购人员是这么说的。

怎么办？

Thomas召集了一个会议，开场白：

“首先感谢大家对于这个合同的付出，从交期的角度，这个订单如果本周出不去，D公司发货要延迟一个月，就赶不上客户需求了。

我理解大家想尽量减少风险，在整个制造业，没有一家可以要求供应商承担背靠背的风险，因为这个风险是属于设备制造商的责任范围，这是业务常识。即使在汽车和半导体制造领域，D公司也不会签署这样的条款。

总部与D公司的全球合同也是采用标准的一般贸易条款，这么高的赔偿条款已经超过了采购部的能力范围了，大家看看接下来怎么做？”

法务财务老调重谈了一番，Thomas问：“您们这些想法我都知道，都对，现在怎么办？”大家你看我我看你，都不说话了，然后都看着总经理，总经理想了一下说：“既然采购部判断风险不高，价格/交期都合适，那就按照采购部的建议执行。”

最终合同双方都做出让步，都不再坚持使用各自的一般贸易条款，而是以普通订单形式生效。（原来减少风险的解决方案就是不谈风险了）。

【后续故事】这个案例过去半年后，总经理经常说：“为什么你们老是说这个事情要老板拍板？”他不知道，公司还有一句口头禅“这个是老板同意了的”。

采购管理者怎么办？

Thomas采取的是策略是示弱，后退一步，把问题摆出来，咨询大家该怎么办，责任的一部分就到大家手里了，大家必须提出建议解决方案，而不是只坚持自己的诉求不松手。缓解了大家躲在电脑后面各表一说邮来邮去、只负责反对的病症。

思考

1.【冲突管理 相敬如宾的风险】冲突的产生是正常的也是有价值的，但如管理不当，就会导致从对事变成对人或者办公室政治。随着冲突对个人利益的效应递减，一部分人会主动停止冲突，开始相敬如宾。（比躺平听起来要舒服一些？）

2.【风险管理】决策者必须在多个风险之间做出平衡评估，并且做出最终选择，做好承担这些风险的准备，这是决策者的责任。

3. 【部门壁垒】部门壁垒或者说办公室政治难以避免，应当如何面对和管理？推荐伯特里克-兰西奥尼的《打破部门壁垒-共担责任共创卓越》。

还问怎么办？翻到本章最后一节《成为真正的采购管理者》，以及《打破协同天花板》章节。