第二节 药企怎样进行真正意义的定位

目前全球的外资药企面临专利药大批到期的困局，纷纷进行战略调整，最明显的战略动向是对企业重新定位，向优势产业聚焦，以利于企业在某些治疗领域形成较强的竞争和防御态势。

但需要看清楚的是，外资药企重新定位的疾病领域基本是全球疾病排名靠前的疾病领域，很少定位到全球疾病排名靠后的疾病领域，不像马应龙和颈复康“被定位”或者狭窄定位。

外资药企的定位是根据自己多年发展形成的竞争优势展开的，尤其在产品研发和经营层面，是作为定位或者重新定位的一个要点。

 

诺和诺德是世界领先的生物制药公司，在胰岛素开发和生产方面居世界领先地位。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，产品销售遍布179个国家，在欧美建有生产厂。

诺和诺德在经历了多年的发展后，意图进入炎症性疾病领域，并投入了大量的研发经费和资源。但由于炎症性疾病并不是诺和诺德研发和经营擅长的领域，又加之炎症性疾病领域竞争非常激烈，权衡再三后，诺和诺德决定退出炎症性疾病领域，重新定位在糖尿病领域，包括治疗、预防、肥胖和糖尿病的并发症。

 

这个案例说明，一旦药企定位就很难改变。所以，定位是一件非常慎重的事情，不能像一些药企的决策层一样，拍脑袋定位。

目前在中国医药行业，很少有药企去真正定位，也就是明确药企自身品牌在消费者心智中的位置，但有几家药企正在行动。比如康芝药业定位为儿童药专家，达因药业以“使千千万万中国儿童健康强壮”为己任，始终专注于儿童健康领域产品的研发与生产。

康芝药业和达因药业都以服务群体做定位，如果这两家药企通过系列宣传，经过多年的品牌塑造后，就会在医生和消费者心智中形成专家形象。医生和消费者在购买治疗儿童相关疾病的药物就会优先购买这两家药企的。

对多数药企来说，目前正是比较好的定位时期。因为中国医药行业的多小散乱差的局面并没有多大改观，大部分药企都没在消费者心智中形成明晰的定位，品牌都比较模糊和散乱。

当然，需要明确的是，单一型药企定位和集团型药企定位是完全不同的。单一型药企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病领域，但集团型药企绝对不能这样做。在目前以非研发竞争态势的中国医药市场，集团型药企要构建几大领域，以形成多态势的竞争格局，不能故步自封，限制集团整体的发展。

 

罗氏制药定位肿瘤疾病，但罗氏制药2014年整个抗肿瘤业务增长仅为2%。主要原因是罗氏仅专注于肿瘤药物的研发、生产和营销，并且一直处于抗癌药物销售的顶端，已经没有增长的空间，收益递减问题正在显现出来。

而名列2014年全球销售额排名第一的诺华以近580亿美元的规模夺冠，折合人民币3700亿元，仅抗癌药物增长率就达到了8%，远超过罗氏制药的抗癌药物增长率。

作为全球性集团型药企，诺华的发展与其明确而留有余地的定位是分不开的。我们可能觉得诺华没有明确的定位，其实，诺华内部所属公司的定位非常清晰。就诺华总部来说，他并没有把自身限制到某一个单一领域或单一群体，而是把各个业务单元进行综合，形成诺华的发展定位。这个发展定位也会随着业务单元的增减而发生变化，因为集团总部是不需要明确定位的。

我们可以看一下诺华的发展定位，如图4-1所示：

 

图4-1诺华的发展定位

 

那么中国药企如何进行合理的定位呢？

笔者通过对众多国内外药企的研究发现，成功定位的药企都有相同的成功要素，所以，笔者在帮助药企进行定位转型中基本采取“三步定位法”：

第一步定位，根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域；

第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。

第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。

“三步定位法”基本上明确了药企定位的疑惑，可以帮助药企在真正意义上建立最适合药企自身的定位。

下面我们就来详细分析药企怎样通过三步定位实现药企的定位转型。

第一步定位：根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域。

对药企的规划梳理，就是要对药企自身的发展有一个清醒的认识。如果发展战略规划都不明晰的话，这样进行定位是非常危险的。定位其实是药企战略规划中的一个重要方面，也就是说，未来药企要向哪个主要治疗领域发展。

比如某药企A产品经过专业梳理后，可以看清这些产品主要是骨病领域的，而畅销产品也在骨病领域。目前这家药企年度经营额大约5亿元，这样规模较小的药企定位就要定位到骨病领域，因为这家药企已经在消费者和医生群体中获得了在骨病方面产品较好的认可。但这家药企还有其他的产品，尤其是新收购的药企主要是消化系统疾病领域的，这样对药企进行定位就会涉及架构定位法。

架构定位法其实很简单，就是对多业务领域进行定位，将每个业务单元或者每个下属药企定位到一个疾病领域。

一般药企进行初步产品归类可采用较为简单的办法，即图表法，如表4-1所示：

 

表4-1产品归类表

比如某产品A在整个细分过程中，会逐步被划分到不同的领域。由于分得比较细，所以，我们可以从中获得产品A较为详细的属性分类。

由于图表分类法需要对整个集团药企的所有产品进行分类，需要最终归到业务单元和药企的框架中，最后要做好分类标号，以利于最终的重新排序和查询。

运用图表分类时，要进行5级着色，就是把现有的集团药企或药企所有的产品分为5级。当然，如果产品数量比较少，比如不足50种，那么就可以分为4级或者3级，。最小的分级是3级，1~2级分类容易模糊产品的竞争特性。

需要明确的是，图表分类法需要囊括药企的在销产品、储备产品和在研产品。

在销产品可以利用3年的历史销售数据、竞争对手的多少、市场容量、所占市场比例、市场投入和市场机会等指标进行排序，为了简便易行，最好根据药企的战略做模型设计，之后由专家、营销人员和研发人员打分，形成较为准确的排序。具体如表4-2所示。

 

表4-2 在销产品排序

 

在销产品打分，需要提前对产品竞争情况进行调研。没调研就没发言权，调研过程可能较长，所以，最好利用专业的团队来做这件事。上面六点基本囊括了在销产品的竞争关键点，所以，通过多层次打分后，基本可以较为准确地确定正确的位置。

在销产品的竞争对手数量超过100家的设置为0分，超过50家、在100家内的设置为1~5分，超过10家、在50家内的设置为6~10分，5到10家的，设置为11分到20分，3家以内的一律为30分。

市场机会点设计主要是通过系列的资料分析药企在某产品上还有多少市场，还有多少消费群体没占领。竞争对手的缺陷和攻击点需要专业人士根据资料分析，一个准确的机会点为10分。

3年的销售额和3年的市场投入总额可以自行设计打分额，商讨决定。

市场容量打分额可以将十亿元作为一个阶段，一个阶段1分。比如100亿元为5分，1000亿元为100分。这个分值要和其他分值匹配，否则容易做大。一个分值就会起到决定性作用，容易导致偏差。

储备产品可以利用表4-3进行打分：

 

表4-3储备产品打分表

 

在研产品可以利用表4-4进行打分：

 

表4-4在研产品打分表

 

对主销产品、储备产品和在研产品打分后，我们基本得到了一个较为准确的产品系列表。根据这张表我们可以进行业务单元归类，之后对药企的产品进行梳理。

经过梳理后，我们就基本知道了整体的产品竞争态势，这时，药企可以根据分析结果确定聚焦方向和定位领域。药企的定位可以和聚焦疾病领域一同考虑。

一般药企尤其是集团药企，尽可能不要定位到一个领域中，因为现在的中国药企和外资药企处于不同的阶段，尤其是研发能力不同。我们国家的药企现在处于化学药仿制为主的阶段，原研药领域短期内基本无法对接，中药是我国药企的重点关注领域。

我们做疾病领域定位时，一定不要单纯地做化学药或中药，而要在已经定位的疾病领域把中药和化学药结合起来运作，因为可以通过化学药主治疗，中药主康复和调理的方式运作。中西药结合可能存在一些问题，但我们要通过中西药的同时运作来彻底占领这个疾病领域的市场，而不因为中西药合用存在问题就放弃。

需要注意的是，对药品进行业务单元归类后，会发现这些药品分散到各个药企，这时我们就要慎重地对药企的产品资源进行规划。

 

某医药集团下属有7家制药企业，对产品进行梳理后，确定了4个疾病领域作为定位方向。于是，某医药集团就把7个制药企业进行重新资源配置，将4个疾病领域根据各个药企的优势分配给了4家制药企业，剩余三家，一家转型主做保健品，一家转型主做器械，一家合并到其他药企。

通过内部整合后，4个疾病领域2013年的销售额就突破了5亿元，而保健品和器械企业没有多大的发展，因为正处于从社会资源整合期，而且产品资源没有及时到位。需要明确的是，2012年，某医药集团总经营额为3亿元。

 

第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。

我国的药品销售，其实不是完全直接面对消费者。很多处方药品面对的可能是医生，因为很多处方药的销售渠道是医院，不走药店或者门诊。这样的药品定位的消费群体就是医院医生，因为医院医生的处方权是决定药品销售的关键因素。

也有一些药品走的是门诊或者药店，但消费者并不是很熟悉，需要药店的店员和门诊的医生做专业性推荐。比如一些品牌药企的二线产品，消费者基本不太熟悉。我们都知道斯达舒，但不知道修正药业也生产胃康灵胶囊和法莫替丁胶囊，这时候就需要店员和门诊进行专业推荐，所以，这样的药品定位的消费群体就是店员或者门诊医生。

至于大量的OTC产品、保健产品和家用器械，消费者有较强的辨别能力，有自己的主观购买意向。尤其是一些老人，由于经常自己购买慢性病治疗药物，已经对一些疾病的各种药物较为熟悉，他们到药店或者门诊购买意向明确，不需要太多的指导和推荐，那么这类药品、保健品和家用器械消费群体就是消费者。

这样就形成了3个大消费群体：医院医生群体、药店店员和门诊医生群体、消费者群体。

3个大的消费群体其实还是有些大，我们需要再明确进一步细分。比如医生群体，三级医院的医生或城市医院的医生和区县医院的医生就有着很大的不同。尤其在药品的专业性方面，高层次医院的医生有着较好的专业性，而基层医院的医生可能相对欠缺一些，这样就要分开制订解决方案。

我们可以用表格法来明确同一产品不同市场层级的对应策略，如表4-5所示：

 

表4-5 同一产品不同市场层级的对应策略

比如药店店员和门诊医生，大城市的药店店员和门诊医生接受的培训和专业知识较多，而中小城市的店员和门诊医生就存在差距。

对于消费者来说，可以通过疾病进行人群分类。比如慢性病人群，或者更细的糖尿病人群、心脏病人群等。也可以通过性别分类，比如主营妇产科药品的药企，可以明确专为妇女事业做贡献，从妇女的生理角度和专属疾病角度提供针对性的产品和解决方案。也可以按照年龄层次分，比如康芝药业就专为儿童提供专业的药物和专业的解决方案。

至于专业的解决方案，可以参照第二章《由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案》内容构建。

第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。

在我们明确了药企的治疗领域和消费群体后，就要把二者与药企的品牌对接。因为如果不成功地和消费群体的心智进行对接，就无法把药企的产品和服务形成有效的规模化态势。

很多时候中国的药企不重视品牌效应。比如近几年频频发生质量事件，上各种黑名单和被国家药监总局给予各种通报，但由于这些企业的品牌都较为混乱，没形成专业的品牌形象，所以，就无所谓，但这正是限制很多药企发展的关键点。

很多销售额在10亿元以上的药企，觉得自己的药企走得越来越艰难，每年的经营业绩很难有较大的突破。其实，这些药企已经遇到了一个瓶颈，就是品牌瓶颈。因为这样的药企基本没有什么固定的品牌在消费者心智中形成长久的影响，更没有形成专家形象，什么药品都生产、都销售，于是，就彻底沦为一个药品的生产厂。没有特色，没有心智定位和传递，没有消费者的品牌依赖度和信任度，没有明细的品牌美誉度，更没有明确的定位领域和针对消费群体的解决方案，就是一个生产厂，生产出产品后让销售人员向市场压货、铺货，有些产品在终端停留半年也销售不多少，于是被下架处理。

未来中国发展良好的药企，一定是具有品牌价值的药企，而不是像现在这样的生产厂。

药企定位和品牌建设是较为漫长的过程，这个过程需要投入较多的资源、更多的经历、更好的人才、更为坚实的管理，不是一蹴而就的。

但很多药企目前陷入政策和市场的迷局，看不清未来的发展方向，而是一味地看重眼前利益，总是计算今年能赚多少利润，明年经营业绩达到多少。低头走路，不抬头看方向，走来走去，于是，很多药企撞了南墙。

药企定位是方向性品牌定位。药企的品牌定位就是要亮出牌子，打响牌子，使尽一切手段，想尽一切办法，使药企的专业性品牌让目标消费群体获知、信任、购买并长久跟随。

现在的医药行业呈现多小散乱差的局面，既然有众多的小药企，我们就要有充足数量的药企进行定位，进行品牌区隔。比如，单一药企如果想发展，就要把自己明确地固定到一定领域的疾病或者一定的细分人群上。如果以后要新进入的领域就不要纳入这个药企，而是通过收购新的药企来进入新的领域。

对于集团药企，要根据确定进入的领域，把现在的附属药企资源优化配置到各个领域中去。很多大型医药集团根本就没有明确的疾病领域定位，从而不知道怎样聚焦和集中资源，怎样优化资源配置。只有清晰定位领域，大型集团药企才能清楚地知道哪些资源向哪些药企配置。

而且，品牌具有很强的固定性，一旦确立，就很难改变。所以，药企的定位要非常慎重。一个药企最好盯上某一单一领域或单一群体，力争通过并购、重组和研发等方式成为这一个领域第一，哪怕前三也行。这就是一个单一药企的发展方向，后期形成集团药企也不要改变这个品牌固定的定位领域。

其实我们所说的定位，最终都会成为品牌定位，前两步所有的工作都会最终落到品牌上。因为品牌是关键的竞争差异和竞争区隔，最终能占领目标群体的心智，令消费群体购买某一疾病领域的药品时立刻就想到这个品牌，而不是选择其他品牌。定位的终极目的是使品牌成为消费群体的首选。

中国的药企总是想把一个品牌做成万能的。比如广药当初就想把王老吉这一品牌做成集药品、保健品、饮料、健康酒、药妆、食品、运动器械在内的大健康品牌，最终这样的品牌延伸方案不了了之。任何品牌都有其相对固定的范围，不要总是想利用现有成功的品牌做任何事情。比如做阴道炎产品的药企如果开始做食品，就难以形成品牌兼容，让消费者难以形成购买意向，因为品牌固定性已经把这家药企和阴道炎产品紧密连接，无法分割。

那么怎样进行品牌定位？

对于单一药企来说，进行品牌定位较为简单，1~3个品牌足够。比如某药企定位为心脑血管领域，就形成了3个品牌：

品牌1：系列心脑血管药品

品牌2：系列心脑血管保健品

品牌3：系列心脑血管家用器械

上述品牌1、品牌2、品牌3其实都是围绕某药企品牌形成的子品牌，药企品牌成为子品牌的背书。这样这家药企就形成了关于心脑血管疾病领域系列的产品，从而可以全方位地用不同的产品序列满足心脑血管患者不同的需求。

对于集团药企来说，进行品牌定位就比较复杂。因为集团药企可能涉及多个领域，这时就要考虑是不是需要集团品牌做背书。笔者认为，最好把集团作为品牌平台，不要为任何业务单元的子品牌甚至孙品牌做背书，因为这可能形成内部品牌竞争。至于业务单元品牌的构建，就需要仔细考量，这是一个复杂而且专业的过程。

总结：

这三步是紧密相连的，不能分割使用，否则最终落到品牌定位上就会出现偏差，品牌定位失败，最终导致药企定位失败。

这三步的药企定位策略非常重要，因为这是药企战略的核心内容，没有之一。药企定位不准确，可能让药企陷入万劫不复的境地。比如柯达胶卷，定位为专业做胶卷的，而数码时代的到来让柯达胶卷直接没了市场。

所以，药企进行战略规划的时候，一定要把握好药企的定位，多探讨，多采用头脑风暴等系列的形式，最终获得最适合药企自身的最准确定位。

药企定位，既不要太宽泛，也不要太狭窄。