【经验5】知己知彼

一、用同一个声音说话

德邦2011年确定了以引进咨询公司开展咨询项目，并藉此提升管理能力的发展思路之后，由于缺乏对咨询行业和咨询公司的基本了解，也走了一些弯路，历经了一些摸索。

首先，选择咨询公司的针对性不强。2012年德邦内部各部门共提交了25个项目咨询需求，而且在提出需求的同时，各部门自己也已经同步开始联系咨询公司。一般做法是根据自己的项目目标需求，找到某领域里名气较大的三到五家，然后挨个面谈或电话交流，甚至有时候找的咨询公司只是名气大，而并不一定是某领域的专家。

其次，咨询引入效率低、流程缺失。各部门都代表德邦去找咨询公司，导致同一家咨询公司有可能与德邦的多个部门都有过接触和联系。这种引入方法缺乏统一的接口部门，咨询引入效率低，也易造成公司口碑不佳。

    在2012年3月初，营运本部提出了“质量升级”的咨询需求，包括实现货物破损率比2011年同比降低50%、精准卡航和精准城运兑现率分别达到90%和95%、控制人员工伤和车辆事故等一系列质量提升目标。

在选择咨询公司时，德邦将目光投向了既有良好品牌，又有物流行业咨询经验的咨询公司，最后聚焦在了罗兰·贝格咨询公司、埃森哲公司、科尔尼管理咨询公司和凯捷咨询公司身上。

罗兰·贝格咨询公司的“运输与物流行业中心”在全球相关咨询领域中处于领先地位，擅长运营咨询与实施、准时率提高及改进、运营流程改进、中转衔接时间优化等，国内合作企业包括大田物流、中粮集团和美国国际集团中国公司等。

埃森哲公司的客户遍布中国各个行业和领域，合作客户有UPS快递、Fedex、中外运敦豪公司、中远集团等。

作为全球顶尖的管理咨询公司之一，科尔尼管理咨询公司25%的咨询来自交通运输、物流和运营领域，客户有与德邦同属于同一行业细分领域的天地华宇。

凯捷咨询因为为DHL、东风汽车、伊利集团做过运作模式或供应链优化方面的咨询，因此也有相关行业的咨询经验。

此后，德邦通过面谈、电话或邮件交流等方式，与四家咨询公司都进行了充分交流，但在最终选择与谁合作的问题上，依然难度较大。因为通过一段时间的交流，德邦发现自己对咨询公司并不十分了解，而咨询公司对自己也不太了解，就这样凭感觉突然决策，风险太大。       

一方面，咨询公司对德邦的发展、背景了解不深入，获得信息量较少，唯有长期合作，才能逐渐培养它们对德邦的深入认知。但是能在“IT、战略、供应链”等领域均处领先地位、值得德邦长期合作的的咨询公司却比较少，德邦想找一家擅长各核心领域且能长期合作的咨询公司，难度较大。另一方面，对于规模较大的咨询公司，德邦发现小项目激不起他们的合作欲望，不利于调动咨询资源，比较明显的表现就是参与面谈的专家团资质不够，沟通效果差。大咨询公司更期待大合同的合作，但这对于企业来说，无疑是要冒很大风险的。

经此一例，德邦决定：

（1）重新梳理各部门的咨询需求，例如，不应该将“破损、时效、事故”等切为小模块，应该打包成一个“供应链管理”项目，再去细分各个模块。这样既能提高沟通效率，也利于调动咨询公司资源，对咨询公司吸引力也大。

（2）对咨询公司进行全方位研究和了解，研究咨询公司特点，研究如何选择最适合自己的咨询公司。

二、全方位研究咨询公司

通过对国际领域、国内领域、物流等专业领域内各咨询公司实力及排行的研究，德邦最终总结出咨询公司五大特点，初步实现了对咨询行业及各主要公司实力的基本认知。

特点一：管理咨询业务涉及面广，国际公司实力整体较强。

咨询业务一般分为政策咨询、工程咨询、技术咨询、管理咨询和专业咨询五大类。其中管理咨询是德邦涉及最广泛的咨询活动。管理咨询业务涉及面广，以《经理人》杂志为例，它就将管理咨询划分为了战略、营销、生产及研发、组织与流程、人力资源和IT管理六大领域，并进一步细分为26个小领域。

那么如何了解各领域咨询公司的实力呢？国内外多种知名刊物基本每年都会对咨询行业按领域进行能力排行，虽然略有出入，但基本不会有大问题。

作为一本为CEO及准CEO阶层提供商业思想和解决方案的高端杂志，《经理人》就曾连续多年连续推出“管理咨询业务能力排名”，具有较大的参考价值。该杂志从“声望、客户及客户评价、核心能力及经验、咨询方法和工具、持续学习和研究能力、专家网络和案例库、收入增长和企业发展”七个维度，推出了各咨询公司在相关领域的业务排名。如列出了五大战略管理咨询公司：麦肯锡、博斯公司、波士顿咨询公司、贝恩咨询公司和罗兰·贝格咨询公司；五大IT咨询公司：IBM、埃森哲公司、毕博咨询公司、德勤咨询公司、凯捷咨询。以企业文化为例，1997年做了中国第一个企业文化咨询案例——《华为基本法》的华夏基石也连续多年排名企业文化咨询领域第一。

在这份榜单上的26个管理咨询业务领域，各领域排名第一的咨询公司中，国外占了76.9%，国内占23.1%。国外公司分布在战略管理、组织架构、业务流程等20个领域；国内咨询公司分布在战略执行落地、企业文化、营销策划等6个领域。其中国内咨询公司还有学院型、实干型等区分。学院型咨询机构一般由国内某所院校相关领域的专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务，理论功底扎实，但实战经验略有不足；实干型咨询机构主要由国内某些在相关领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立，咨询实践经验丰富，也了解中国企业的实际管理问题，所提出的问题解决方案相对更能实操和落地。

具体到物流领域，德邦则重点参考了国内物流行业的核心媒体《物流》杂志2010年所做的的排名。《物流》杂志选择了国内20位大型物流公司的主管和20位业内专家，从“相关领域客户数、客户评价、咨询方法和工具、研究能力、顾问师和专家能力、案例库、收入增长”7个维度对咨询公司进行评价。该榜单的综合实力排名五强分别是麦肯锡、埃森哲公司、IBM、罗兰·贝格咨询公司、AMT咨询公司。其中马士基集团和麦肯锡近40年的合作更是成为物流企业管理咨询的一段佳话。

虽然对咨询公司的各种排名常散出于不同机构或刊物，但对各种榜单做详细研究后，德邦发现这些排名依然有高度的共性：

（1）国际咨询公司在综合排名中的各专业模块排名都比较靠前，它们在业务范围、专业能力、资源调动、品牌影响力等方面均强于国内咨询公司，但是能在“IT、战略、供应链”等领域均处于领先地位的国际咨询公司却非常稀少。

（2）国内管理咨询业区域集群态势非常明显，主要集中在北京、深圳、上海三地，其中又以北京的咨询公司品牌知名度更高。

特点二：国际管理咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作。

通过与国际、国内咨询公司的交流，和对它们咨询案例的研究，德邦从公司规模、客户类型、合作模式和发展趋势四方面对国际、国内两类咨询公司做了详细比较。

在公司规模方面，国际咨询公司规模大，向管理咨询各个领域全面发展，但又有各自擅长领域。例如麦肯锡、IBM和埃森哲公司都是综合型选手，但相比较而言，麦肯锡在战略咨询、金融财务方面显然是更胜一筹，而IBM和埃森哲公司似乎更擅长IT信息规划与实施，而流程改造及产品研发也是IBM的强项。与国际咨询公司相比，国内咨询公司普遍规模小，专家资源有限，一般只专长于某一领域，但也在通过整合资源往管理咨询各个领域扩展，例如国内的AMT咨询公司。

在合作模式方面，国内咨询公司由于专家资源有限，承接大项目的能力有限，更倾向于与客户进行单个小型项目的合作。国际咨询公司具备对客户全方位把控的综合能力，更倾向于通过某个项目切入，然后与客户建立全面深入的长期合作，这符合他们在该客户所处的行业内树立项目标杆的期望。

但是要问国际咨询公司和国内咨询公司哪个更好，却没有绝对的答案。国际咨询公司起步早、时间长，有独立的研发机构、规范科学的运作程序和丰富的实践经验等，但其高昂的咨询费用同样令许多国内企业“望而止步”；而且他们对中国国情和文化缺乏了解，用外国的理念和工具来指导中国企业，可能会“水土不服”，特别是应用和落地比较难。当然，国际咨询公司在本土化方面的劣势，正在通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、使案例本地化等手段进行弥补。

国内咨询公司虽然实力和口碑不如跨国咨询公司，但他们的咨询顾问对于中国的国情更为了解，所提供的方案可能更符合中国企业的现状，而且价格相对较低，可以为客户量身定制，提供个性化的服务。所以，到底是选择国际的还是国内的咨询公司，还是需要看各个企业的具体需求。

特点三：教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标。

德邦研究大量企业的咨询案例后发现，各家企业做管理咨询活动无外乎两种形式——传统式和教练式。

传统式咨询项目目标侧重咨询方案的完成，周期短、员工参与度低、培训辅导少、成本较低。这种咨询项目一般为期1~6个月，咨询专家通过调研和诊断企业问题，然后提出改善建议和解决方案，对咨询方案的落地给予指导，一次性完成。大量案例研究表明，这类咨询可实施性差，项目成功率低。

 

某企业曾请一家国际知名的咨询公司为自己设计能够支持集团业务利润增长的市场营销体系和销售体系的组织架构及相关的工作程序和业绩管理体系。项目前三周由咨询公司评价现有市场营销及销售体系，后五周被咨询方人员参与设计新的营销及销售体系。在这个过程中，仅安排了为期1天的市场营销程序培训、2天的销售培训和面向被咨询方负责人的半天授课。方案推行半年间，企业经济与效益大滑坡，直接损失和间接损失超过1亿元。

 

教练式咨询项目目标侧于企业收入、利润、质量等核心绩效的提升，周期长，一般1~3年，有的长达5年。咨询专家以管理教练的角色带领企业管理人员对问题进行诊断，分析原因、设计解决方案并辅导和参与实施；企业内部员工既参与前期的问题调研访谈和方案的制定，也主导或参与方案的实施。项目以“诊断+咨询方案+培训+实施”的方式分阶段进行，有的还根据需要增加项目，培训辅导贯穿始终，当然成本也更高。案例研究表明，教练式咨询由于注重执行和全员参与，可实施性强，目标达成率高，项目成功率也高。

 

华为当年与IBM合作时，一开始就明确了项目的目标是要实现业务流程优化，提高人均效益。双方在产品研发、供应链管理、IT系统、流程管理等方面进行了为期5年的咨询合作，在这个过程中，IBM还免费为华为干部员工进行培训并传授IBM的管理经验。而华为则要求公司干部必须分配足够的时间参与项目，包括参加各种培训和项目研讨会，这些都为项目开展营造了一种宽松的环境。华为在IBM咨询三年后的数十年间业绩增长明显，从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口。

 

可见，在企业资源能力允许的情况下，相比传统式咨询，教练式咨询至少有三大优势：培训辅导贯穿始终，使企业各层级共识度高；企业员工参与度高，有助于人才培养；咨询公司辅导实施，有助于推动项目落地。这项研究成果也奠定了德邦与咨询公司合作的模式——教练式合作。

特点四：标杆企业在平均成立12年左右时引入咨询公司。

在研究咨询公司案例的过程中，德邦还重点研究了国内知名企业引入咨询公司的时机。如图10-1所示，国内标杆企业在平均成立12年左右遇到管理瓶颈，需要借助外力（管理咨询）解决。引入之后，业绩也大幅上升（如表10-1所示）。德邦在1996年成立，如果以2008年与合益集团的领导力模型项目和与国内某咨询公司合作的品牌营销项目开始算的话，刚好就是12年；如果以2011年大规模引进咨询公司开始算的话，就是15年。企业发展到一定阶段后，咨询公司引入时机上的不谋而合，更加坚定了德邦依靠引入咨询公司推动企业更大发展的决心和信心。

 

 

 

图10-1标杆企业引入咨询公司时间对比

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表10-1 标杆企业引入咨询公司前后业绩对比

 

特点五：标杆企业倾向于与咨询公司建立长期合作关系，一家主导，多家并行。

研究还发现，华为、联想、苏宁等标杆企业，经过3~5年的项目密集开展期后，在接触咨询公司5年后开始呈现出两个明显特征：一是项目开展个数开始下降；二是合作咨询公司的个数也下降。

在项目开展个数上，在接触咨询公司的1~5年时间内，各主要标杆企业内部开展的咨询项目密集。以华为、联想、苏宁、顺丰、新奥为例，他们在1~5年时间内，开展的咨询项目个数分别为10、5、6、2、11个；而在5年以后，这组数字分别减少到了6、2、1、1、2个。

德邦分析原因主要有三点：一是项目存在生命周期规律，在3~5年项目开展高峰期之后，这些项目肯定需要落地实施和运营维护期；二是经过数年的咨询实践，咨询公司已经协助企业实现了管理变革，使企业管理水平得到提升；三是帮助企业培养了人才，使咨询方法和工具得到普遍应用，使管理思维体系化。而后两点，不也正是德邦苦苦追求的吗？

在合作的咨询公司个数上，华为、联想等企业在刚接触咨询公司时，都是选择与多家咨询公司合作，最终走向与固定的一家或几家合作，实行“一家主导，多家并行”的模式。还以前面提到的几家标杆企业为例，华为、联想、苏宁、顺丰、新奥在前5年时间内，合作的咨询公司数分别为6、2、2、3、3家；5年以后，与华为合作的咨询公司还剩4家，与联想和新奥合作的还剩2家，而与苏宁和顺丰合作的都只有1家了。

据德邦从相关渠道了解到，大家在前期对咨询公司不太了解，都处于摸索阶段；在项目合作过程中，出于加深彼此理解、降低沟通成本、最大限度调动咨询公司资源等考虑，开始逐渐寻求建立长期的合作关系，选择一到两家咨询公司做自己的长期合作伙伴。任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”而华为也是IBM在中国唯一一家设专职副总裁负责的客户。华为在IBM的协助下尝到了发展的甜头，一路崛起为行业巨擘；而IBM也为华为提供了最大的资源支持，双方的长期合作关系可见一斑。

当我们在研究咨询公司的时候，咨询公司也在研究各个行业和企业，试图多找到几个“IBM的华为”，通过树立咨询标杆为自己带来更多的业务，而不是遇上“扶不起的阿斗”，最后砸了自己的招牌。所以，其实无论是企业选择咨询公司，还是咨询公司选择客户，大家都在尽力做到知己知彼，目的无非都是想通过多对比、多参考来降低自己的风险。对任何事情的投入都是风险与利益并存的，关键是降低风险，离成功才会更进一步。