1.1 观念问题：赢单意识依赖 “老套路”

在当下的商业环境里，很多销售人员甚至企业，对于通过方案赢单的意识十分薄弱，他们总觉得只要把关系搞定，项目就稳操胜券了。但实际上，现在早就不是靠 “卖脸” 就能行得通的时代了，那种一锤子买卖的模式更是难以长久。

真正的客户关系，必须有两个支撑点。一方面是信任，有了信任作为基础，在条件相当的情况下，合作的概率自然会更高；另一方面是价值，也就是解决方案必须能够切实帮客户解决问题、创造收益。要是只依靠关系，却不能为客户提供有价值的东西，客户凭什么非选择你不可呢？时间一长，关系再硬也难以维持。

就像农资行业的一些销售，觉得跟经销商关系熟络了，就能轻松推销产品。可经销商真正关心的是你的产品能不能帮他多赚钱、少操心。关系只是敲开合作大门的一块砖，而价值才是能留住客户的根本所在。

1.2 客户需求把握不准：痛点识别模糊

不少企业在设计方案的时候，根本没有真正搞懂客户的真实痛点，更别说那些隐藏在背后的隐性需求了。客户选择与你合作，不是因为所谓的关系，而是因为你能解决他的问题，这才是你的核心竞争力，也就是相对优势。

拿农资行业的软件来说，客户用传统的微信、表格来管理销售数据，这是很明显的显性麻烦，比如数据不完整、传递速度慢、共享起来不方便等。但这些表面问题背后，还存在着隐性痛点。比如老板对业务的掌控力不够，一旦销售人员离职，客户资源可能就跟着流失了；还有价格管控混乱，业务员天天申请低价，导致利润越来越薄。

如果你的软件只解决了数据记录这一表面问题，没有触及到这些隐性痛点，客户就很难感受到你的价值，和其他软件相比也没有什么区别，自然就没办法做出选择。

1.3 方案设计专业度不足：重 “营销” 轻 “价值”

很多企业的方案，营销的痕迹太重，专业度却严重不足。销售人员总是想着 “怎么把产品卖出去”，而不是 “怎么帮客户解决问题”。

比如有个企业要搬迁新工厂，需要购置新设备，很多供应商都在一味地吹嘘 “我这设备多先进、精度多高”，但有一个厂家却不一样。他先做了充分的功课，了解到这家企业原来的设备因为加工精度不够，导致产品可靠性差、维修成本高。于是他针对性地说：“我们的设备能把加工精度提上来，比肩进口卡特彼勒的水平，帮你解决产品可靠性问题，降低后期维护成本。” 这番话直接戳中了客户的痛处，这就是价值竞争，而不是简单的价格比拼。

很多企业的问题就在于，把精力都放在 “说自己好” 上，而不是 “帮客户赢” 上，忘记了方案的核心是为客户创造价值。

1.4 管理规范缺失：方案 “拼凑” 无核心

有些企业对方案管理的重视程度远远不够，标书要么是文员东拼西凑出来的，要么就找招标公司代写。这些人或许能做好文书工作，但根本把握不了方案的核心内容，比如客户的真实需求、企业的核心优势、与竞争对手的差异等。

曾经有个企业参加投标，把标书制作委托给了招标公司。招标公司只是按照常规模板编写，把产品参数列得很全，却没有说清楚这些参数能帮客户解决什么问题，结果自然是落选了。

方案的核心尺度，必须由企业内部懂业务、懂客户的核心岗位人员来把控，否则方案就成了毫无重点的 “流水账”，根本打动不了客户。

1.5 赋能不足：“小营销” 思维局限

现在的市场环境，早就不是 “一个销售经理就能包打天下” 的时代了，尤其是对于那些技术复杂的项目，需要研发、生产、销售等部门协同联动，也就是我们所说的 “铁三角” 模式，即销售、技术、生产人员协同合作。

比如销售一套数字化系统，销售负责了解客户需求，技术负责熟悉系统功能，生产负责把控交付能力，三个人一起跟客户沟通，才能精准地把握客户需求，设计出靠谱的方案。

如果只有销售单枪匹马，很可能会承诺一些技术实现不了的功能，或者忽略了生产交付的难点，最后方案无法落地，客户满意度自然就低。“小营销” 思维只看重前端销售，而 “大营销” 思维才注重全链条的协同合作，这是成长型企业最应该突破的瓶颈。

1.6 风险管控缺失：低价冲标损收益

很多项目的失败，都源于风险管控不到位。方案设计不是一成不变的，需要在项目孵化的过程中不断跟客户沟通、调整，还要时刻关注竞争对手的动向。

如果这些工作没有做好，就很容易陷入 “技术方案没力度，只能靠低价冲标” 的困境。低价中标看似赢得了项目，实则是赔本赚吆喝。不仅在财务上会出现亏损，还可能因为成本压缩而导致质量下降，最终砸了自己的招牌。

比如有个设备项目，企业为了中标，把价格压到了成本线边缘，结果在交付的时候偷工减料，客户用了半年设备就频繁出故障。最后不仅没赚到钱，还丢了这个客户，连带影响了周边市场的口碑。