时间：8月17日周日下午15：00

专家：王春强

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

突破传统流程与组织诊断局限!创新性的从方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑、专业技能五层维度，解构分工协作系统的深层矛盾。不再停留在表面流程优化，而是穿透至逻辑内核 --识别方法逻辑滞后、协作机制断裂等隐性瓶颈，以系统化设计重构五层逻辑协同体系，让组织流程从“机械运转”升级为“有机进化”。

一、组织诊断核心框架与底层逻辑

五层逻辑体系的整体回顾：

组织诊断的核心框架围绕五层逻辑展开，分别是方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑和专业技能。这一框架是原创且动态调整的，尽管大框架未变，但从构建角度已对颗粒度进行优化。由于直播已进行一半，仍将基于原有框架讲解，同时结合实际案例帮助理解。

方法逻辑是五层逻辑的基础，其核心在于择优性，即从多种方案中选择最优解，且不考虑人为因素，仅聚焦事情本身的理想框架。例如曹冲称象，利用石头替代大象称重，借助船的吃水深度判断重量，这一方法朴素运用了阿基米德排水定律，体现了方法逻辑的择优性，以最低成本、最高效率实现称象目标。

协作逻辑则是在方法逻辑确定后的分工与协作模式。以曹冲称象为例，需有人寻找合适码头和船、有人采石、有人现场调度，这三个部门的分工及相互间的协作规则构成协作逻辑。在企业中，如华为的采购模式，将采购分为战略采购和执行采购，两者的协作以及与财务、研发等部门的互动，均属于协作逻辑范畴。

决策逻辑关注在协作过程中关键事项的决策权归属，即 “谁说了算”。传统企业常由行政主管决策，而现代企业更强调专业决策和集体决策。例如华为的 IPD 模式中，产品立项需跨部门集体决策，综合考虑市场、成本、制造等多维度因素，避免单一部门的偏维决策。

（时间21：58）

权力逻辑带有潜规则属性，指部门间实际的权力博弈情况。即使表面有明确的分工和决策机制，部门地位差异仍可能影响实际运作。如某些企业研发部门地位较高，可能忽视采购等其他部门的意见，导致权力逻辑对协作和决策产生隐性影响。

专业技能不仅包括技术能力，还涵盖沟通、团队协作等非技术技能。在集成制模式下，研发人员需与采购、工程等部门沟通，具备跨部门协作能力；项目经理需领导跨部门团队，具备相应的领导技能。

二、方法逻辑解析

（一）方法逻辑的核心内涵

方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。

在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR 等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。

（二）企业案例中的方法逻辑

以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。

这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。

再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。

需要强调的是，方法逻辑这一层是 “就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。

三、协作逻辑解析

（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）

方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的 “部门”，也就是分工。

分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。

（二）企业中的协作逻辑案例

华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。

在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。

（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）

组织学家汤普森 1967 年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类：

1.顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。

2.共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。

3.往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。

（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）

传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的 “地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。

而华为的 IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD 成立跨部门的 PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。

华为的 “铁三角” 模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对 ToB 业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。

集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。

（五）集成制的效率与风险

有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出 “让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。

当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。

总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。

四、决策逻辑与权力逻辑的深层分析

（一）决策逻辑的核心原则（时间01：06：30）

决策逻辑的核心是明确 “谁说了算”，关键是要避免 “偏维决策”，实现 “全维决策”。传统企业常让行政主管拍板，或者某个部门垄断决策，这很容易出问题。

比如新产品选零件，传统模式里研发说了算，想要方的就要方的，想要圆的就要圆的。但从全维角度看，得考虑成本 —— 圆的可能六毛钱一个，方的要三块，因为方的市场需求少。华为的做法是研发和采购联合决策，研发说需求，采购说行情，综合考虑后再定，这就是全维决策。

决策逻辑还要强调 “专业的人做专业的事”，别让行政主管主导专业决策。同时要配合集成制，把决策权下移。就像华为说的 “让听得见炮火的人指挥”，一线团队离市场近，决策权在他们手里，效率更高。

（二）权力逻辑的隐性影响

权力逻辑是藏在制度背后的 “潜规则”，部门地位的差异会影响实际运作。就算制度上规定了跨部门协作，实际中可能还是地位高的部门说了算。

比如有些企业搞 IPD，名义上让采购代表参与研发，但研发部地位太高，采购代表只能完全按研发的要求做，导致每个项目组都自己找供应商，采购管理分散，这就是权力逻辑扭曲了协作。

还有方太，虽然学华为搞 IPD，给每个项目配了采购代表，但一款抽油烟机平均 100 个零件全交给一个采购代表，而采购代表的考核和项目绑定，最后变成完全听研发的，采购的专业管理被弱化了。这就是权力逻辑在起作用 —— 研发部的实际权力压过了制度规定。

五、专业技能的拓展与组织适配

（一）专业技能的内涵延伸

专业技能不只是技术能力，还包括和组织模式匹配的 “软技能”。在集成制下，研发人员不能只懂技术，得会和采购、制造部门沟通，理解成本和工艺约束；采购人员也得懂点技术，才能参与零件选型。

华为提倡 “工程商人” 的理念，就是要求研发人员在考虑技术的同时，还要兼顾成本、市场等商业因素。比如设计产品时，不能只追求性能完美，还要想想这个设计能不能量产、采购成本高不高、市场会不会接受。

项目经理的要求更高，他可能行政级别不高，却要领导跨部门团队，里面可能有比他资深的人，这就需要他有协调能力、冲突解决能力，这些都是专业技能的一部分。

（二）技能与组织模式的匹配性

职能制下，员工精通单一技能就行，比如车间工人把一道工序做好就够了。但集成制下，技能要求更综合。比如 PDT 团队里的研发人员，得懂点采购知识；采购人员，得了解研发的基本需求。

企业的培训体系也得跟着调整。如果搞集成制，却还只培训员工的专业技术，不教他们跨部门沟通、商业思维，那协作还是推不起来。华为给 PDT 成员做的培训，既有技术，也有管理和商业知识，就是为了让他们适配集成制的需求。

六、组织诊断的常见误区与实践案例

（一）对标学习的风险与底层逻辑的重要性

现在很多企业优化管理靠两种方式：一是 “打补丁”，哪里出问题补哪里；二是对标标杆，人家设什么部门自己也设什么部门。但这两种方式都有大问题。

对标学习很容易 “照猫画虎”。人家设采购专家团，你也设；人家搞 TQC，你也搞。但你不知道人家背后的战略目标、自身条件、环境支撑，盲目模仿只会出问题。比如人家大企业设三级委员会，你公司就几十个人也设，根本运作不起来。

就像那个博士生的故事：领导们踩着水过去，他也学，结果掉水里了 —— 原来水下有柱子，领导们知道，他不知道。对标不对标底层逻辑，就和这个博士生一样，只学表面动作，很容易掉坑里。

我做了 20 多年管理咨询，一直强调要 “知其然，知其所以然”。理解底层逻辑，才能明白每个制度、每个分工背后的原因，知道它的适用条件。

（二）企业案例分析

1.手机企业 “小单快反” 模式：
它的方法逻辑是快速响应市场，每天上新两三千件，这注定研发模式是借鉴百家之长做微创新，不可能像华为那样搞原创和 IPD。协作逻辑上，因为大数据做得好，很多决策靠数据而非人，权力集中在类似产品经理买手的团队，采购和供应商是指令型关系，能满足低成本快速交付就合作，否则就淘汰，整个逻辑链条都服务于 “小单快反” 的方法逻辑。

2.制造企业供应链决策：
供应链有计划部（轻资产）和制造、物流、采购部（重资产），还有依附于它们的品质、工程、设备部。决策逻辑以华为为标杆，最高决策机制是 S&OP（销售与运营计划），属于跨部门全维决策，考虑交期、成本、质量，甚至研发的产品升级和新产品引入。日常由计划部扮演 “常委会” 角色，强调计划中枢的主导作用，且决策有结构化的表格和 Checklist，确保透明化和专业化，避免权力博弈。

七、组织诊断的一致性检验与总结

（一）五层逻辑的一致性原则

组织诊断的最终标准是五层逻辑的一致性，即协作、决策、权力、专业技能是否共同支撑方法逻辑。方法逻辑是主轴，其他逻辑都要服务于它。

比如华为供应链的方法逻辑是 “集成高效”，它的协作逻辑（S&OP 计划体系）、决策逻辑（跨部门计划委员会）、权力逻辑（计划部主导协调）、专业技能（供应链专家的跨领域能力）共同支撑这一目标，形成了一致的逻辑体系。

（二）核心观点总结

1.组织诊断要围绕五层逻辑展开，从方法逻辑到专业技能，逐层深入，缺一不可。

2.方法逻辑是核心，必须与企业战略匹配，且经过择优评估。

3.协作逻辑要根据任务依赖类型选择合适模式，往复型任务适合集成制，顺序型任务适合职能制。

4.决策逻辑要实现全维决策和专业决策，权力逻辑要警惕隐性权力对制度的扭曲。

5.专业技能要适应组织模式，不仅包括技术能力，还需跨部门协作等软技能。

6.避免对标学习的表面化，要理解底层逻辑，确保五层逻辑的一致性，才能实现组织健康发展，支撑企业战略目标的达成。

组织诊断不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程，企业需要根据内外部环境的变化，不断优化五层逻辑，让组织始终保持活力和竞争力。